Mucho se ha escrito sobre el controvertido proyecto de "transformación" de Rumsfeld, que llevó a ocho generales retirados a exigir su dimisión y acabó a por obligarle a renunciar después de las elecciones de mitad de legislatura de 2006.
Los militares retirados mencionados ridiculizaron la alusión a la "transformación" como "palabras huecas de moda" y la determinación (casi cómica) de Rumsfeld a demostrar que los críticos tenían razón: "El ejército está sometido a una profunda modernización", afirmó en abril de 2006. "Ésta pasando de ser una fuerza dividida en secciones a una fuerza de brigada modular de equipos de combate, de lucha centrada en los servicios a lucha para terminar con los conflictos, que lleve a la interoperatividad y a la interdependencia. Y eso es muy complicado". Sin embargo, el proyecto nunca fue tan complicado como Rumsfeld pretendió dar a entender. Detrás de esa jerga no había más que un intento de llevar al mismo centro del ejército estadounidense la revolución en subcontratas y branding de la que él había formado parte en el mundo de la empresa.
Rumsfeld estaba convencido de que el Departamento de Defensa de Estados Unidos necesitaba una transformación equivalente. Como se publicó en Fortune después de su llegada al Pentágono, "el señor CEO" estaba "a punto para supervisar el mismo tipo de reestructuración que tan bien había orquestado en el mundo de la empresa". Por supuesto, existían algunas diferencias necesarias. Si las empresas se libraban de fábricas y trabajadores a tiempo completo. Rumsfeld vio cómo el ejército se despojaba de un gran número de tropas a jornada completa a favor de un pequeño núcleo de miembros del personal apoyados por soldados temporales más baratos (procedentes de la reserva y de la Guardia Nacional). Mientras tanto, los contratistas de empresas como Blackwater y Halliburton llevarían a cabo tareas diversas; desde conducción de alto riesgo hasta interrogatorios a prisioneros o el abastecimiento de los servicios sanitarios. Si las empresas invirtieron lo ahorrado en diseños y marketing. Rumsfeld destinó el dinero ahorrado gracias a la reducción de tropas y tanques en lo último en satélites y nanotecnología del sector privado. "En el siglo XXI—explicó Rumsfeld a propósito de la modernización del ejército—, vamos a tener que dejar de pensar en cosas, números de cosas y masa, y pensar también, y tal vez primero, en rapidez, agilidad y precisión." Sus palabras me recordaron mucho a las de Tom Peters, el hiperactivo gurú de la gestión, que declaró a finales de los noventa que las empresas tenían que decidir si eran "participantes’ puras en brainware" o "proveedoras de objetos".
No es de extrañar que los generales acostumbrados a resistir en el Pentágono tuviesen muy claro que "cosas" y "masa" seguían siendo importantes cuando se trataba de librar guerras. Su profunda animadversión hacia la visión de un ejército hueco de Rumsfeld fue inmediata. Después de poco más de siete meses, el secretario había ofendido a tantas figuras poderosas que empezó a rumorearse que sus días en el cargo estaban contados.
"El tema de hoy es un adversario que supone una amenaza, una amenaza sería, contra la seguridad de los Estados Unidos de América. Este adversario es uno de los últimos bastiones de planificación central del mundo. Gobierna dictando planes quinquenales. Desde una única capital, intenta imponer sus exigencias más allá de zonas horarias, continentes y océanos. Con una consistencia brutal, reprime el libre pensamiento y aplasta las nuevas ideas. Desestabiliza la defensa de Estados Unidos y poner en peligro las vidas de hombres y mujeres uniformados.
Quizá les parezca que este adversario recuerda a la Unión Soviética, pero ese enemigo ya no es tal: el enemigo ahora es más sutil e implacable… El adversario está mucho más cerca. Es la burocracia del Pentágono".
¡La Lucha sigue!