En lo que el FMI respectaba, la crisis estaba yendo de maravilla. En menos de un año, había logrado imponer mediante negociaciones transformaciones económicas radicales en Tailandia, Indonesia, Corea del Sur y Filipinas. Por fin estaba listo para ese momento definitivo en toda escenificación de transformación; la Revelación, el instante en que el sujeto, tras haber sido cosido, estirado, arreglado y abrillantado, es mostrado por vez primera a un sobrecogido público (en este caso, los mercados bursátiles y de divisas globales). Si todo había salido a pedir de boca, cuando el FMI levantase el velo que cubría sus más recientes creaciones, el dinero caliente que había huido de Asia el año anterior regresaría a raudales para comprar las que serían irresistibles acciones, divisas y emisiones de deuda pública de los Tigres. Pero sucedió algo muy distinto; al mercado le entró el pánico. La lógica que finalmente prevaleció fue la siguiente: si el Fondo creía que los Tigres eran casos tan perdidos que necesitaban una reconstrucción desde el cero, no había duda entonces de que Asia estaba en mucho peor forma de lo que se había sospechado previamente.
Así que en lugar de acudir de vuelta en tropel, los operadores respondieron a la gran Revelación del FMI retirando de inmediato mucho más dinero y atacando nuevamente las monedas asiáticas. Cortea perdía 1.000 millones de dólares diarios y vio degradado el crédito de su deuda a la categoría de los bonos basura. La "ayuda" del FMI había convertido la crisis en catástrofe. O, como dijo Jeffrey Sachs, que para entonces ya se había declarado abiertamente en guerra contra las instituciones financieras internacionales, "vez de sofocar las llamas, lo único que hizo el FMI fue gritar que había un incendio en el teatro".
Los costes humanos del oportunismo del FMI fueron casi tan devastadores en Asia como lo habían sido en Rusia. La Organización Internacional del Trabajo estima que unos 24 millones de personas (una cifra asombrosa se mire como se mire) perdieron sus puestos de trabajo durante ese período y que el índice de desempleo en Indonesia pasó del 4% al 12%. En Tailandia, en el punto álgido de las reformas, se perdían 2.000 empleos diarios (o, lo que es lo mismo, 60.000 al mes). En Corea del Sur, 300.000 trabajadores y trabajadoras eran despedidos cada mes, principalmente, como consecuencia de las exigencias —del todo innecesarias— que había impuesto el FMI en cuanto a la reducción de los presupuestos públicos y la subida de los tipos de interés. En 1999, las tasas de paro de Corea del Sur e Indonesia casi se habían triplicado con respecto a las de dos años antes. Como en Nuestramerica durante los años setenta, lo que desapareció en estas zonas de Asia fue el elemento que había sido tan destacado en el anterior "milagro" de esa región: su numerosa y creciente clase media. En 1996, el 63,7% de los surcoreanos se identificaban como clase media en 1999, ese porcentaje había descendido hasta el 38,4%. Según el Banco Mundial, 20 millones de asiáticos se vieron empujados a la pobreza durante ese período de auténtica "miseria planificada", como Rodolfo Walsh habría denominado.
Lo que pocos estaban dispuestos a admitir por aquel entonces era que, si bien el FMI le falló (y de manera) al pueblo de Asia, no decepcionó en absoluto a Wall Street. Puede que el dinero caliente se hubiese asustado ante las drásticas medidas impuestas por el FMI, pero no las grandes casas de inversiones y las empresas multinacionales, que, muy al contrario, se envalentonaron. "Claro que se trata de mercados sumamente volátiles", reconocía Jerome Booth, director de investigación de la londinense Ashmore Investment Management. "Eso es lo que los hace divertidos." Todas aquellas firmas que iban en busca de diversión comprendieron que, a consecuencia de los "ajustes" del FMI, prácticamente todo lo que había en Asia había pasado a estar en venta y que, cuanto más cundiese el pánico en los mercados, más desesperadas estarían las compañías asiáticas por vender, lo que aún impulsaría los precios más a la baja. Jay Pelosky (de Morgan Stanley) había llegado a decir que lo que Asia necesitaba eran "más malas noticias y que éstas hagan aumentar la presión sobre [los] empresarios para que vendan sus compañías", y eso fue exactamente lo que ocurrió, gracias al FMI.
Dos meses después de que el FMI alcanzara su acuerdo final con Corea del Sur, el Wall Street Journal publicó una noticia titulada "Wall Street escarba entre los restos del Asia- Pacífico". En ella se comentaba que la empresa de Pelosky, así como algunas destacadas casas de inversiones má, habían "desplegado ejércitos de banqueros en la región del Asia-Pacífico para ojear corredurías, gestoras de activos e, incluso, bancos que puedan llevarse a precios de saldo. La caza de adquisiciones en Asia es urgente porque muchas firmas estadounidenses de valores —encabezadas por Merrill Lynch & Co. y por Morgan Stanley— han hecho de su expansión internacional una prioridad". No tardaron en producirse varias ventas de gran relumbrón: Merrill Lynch compró la japonesa Yamaichi Securities y la mayor gestora tailandesa de valores, mientras que AIG adquirió Bangkok Investment por sólo una pequeña parte de su valor real. J.P. Morgan se hizo con una participación importante de Kia Motors, al tiempo que Travelers Group y Salomon Smith Barney compraban una de las mayores compañías textiles de Corea, entre otras empresas. No deja de ser interesante comprobar que el presidente de la International Advisory Board (la Junta de Asesores Internacionales) de Salomon Smith Barney, que asesoraba a su compañía matriz durante aquel período acerca de las posibles fusiones y adquisiciones, era Donald Rumsfeld (nombrado en mayo de 1999). Dick Cheney también era miembro de dicha junta. Otro de los ganadores del momento fue el Carlyle Group, una empresa con sede en Washington tan hermética y reservada en sus asuntos como famosa por ser el lugar de "aterrizaje suave" favorito de numerosos ex-presidentes y exministros, desde el anterior secretario de Estado James Baker al antiguo primer ministro británico John Major, pasando por Bush padre, quien ejerció allí de asesor. Carlyle usó sus contactos al más alto nivel para hacerse con la división de telecomunicaciones de Daewoo, Ssangyong Information and Communication (una de las mayores empresas de alta tecnología de Corea) y para convertirse en uno de los accionistas principales de uno de los mayores bancos surcoreanos.
Jeffrey Garten, antiguo subsecretario de Comercio de Estados Unidos, había predicho que, cuando el FMI hubiese acabado su terea, iba "a haber un Asia significativamente distinta, y [seria] un Asia en la que las empresas estadounidenses [habían] conseguido una penetración mucho más profunda y un acceso mucho más amplio". Y no bromeaba. En dos años, la faz de buena parte de Asia se transformó por completo y cientos de marcas locales fueron reemplazadas por los gigantes multinacionales. El fenómeno en su conjunto fue descrito por el New York Times como "la mayor liquidación por cierre de negocios jamás vista en el mundo" y Business Week lo llamó un "bazar de compraventa de empresas". Fue, de hecho, un avance del capitalismo del desastre que se convertiría en la norma de los mercados tras el 11 de septiembre de 2001: una terrible tragedia había sido aprovechada para hacer posible que las empresas extranjeras irrumpieran en Asía y la tomaron por asalto. Y no estaban allí paras construir sus propios negocios y competir, sino para llevarse la maquinarias, la mano de obras, la clientela y el valor de marca construidos durante décadas por las compañías coreanas (y, en muchos casos, para desguazarlos, reducirlos o clausurarlos definitivamente a fin de eliminar una posible fuente de competencia para sus exportaciones).
Otros jugadores de renombre que se hicieron con algún pedazo del afligido pastel asiático fueron Seagram’s, Hewlett-Packard, Nestlé, Interbrew y Novartis, Carrefour, Tesco y Ericsson. Coca-Cola compró una empresa embotelladora coreana por 500 millones de dólares; Procter and Gamble adquirió una compañía coreana de paquetes y embalajes; Nissan se hizo con una de las mayores empresas automovilísticas de Indonesia. General Electric adquirió una participación mayoritaria del fabricante surcoreano de frigoríficos LG, y la británica Powergen se aseguró el control de LG Energy, una gran compañía coreana de electricidad y gas. Según Businees Week, el príncipe saudí Alwaleed bin Talal se dedicó por entonces a "recorrer Asia en su Boeing 727 privado de color crema recogiendo gangas de aquí y allá", entre las que se incluyó una importante participación en Daewoo.
Dicho y hecho: la crisis provocó una oleada de privatizaciones y las multinacionales extranjeras barrieron con todo, Bechtel logró el contrato para la privatización de las redes de traída de aguas y alcantarillado del este de Manila, y otros para la construcción de una refinería de petróleo en las islas Célebes, Indonesia. Motorola se hizo con el control total de la coreana Appeal Telecom. El gigante energético Sithe, con sede en Nueva York, obtuvo una importante participación de la empresa pública tailandesa de gas, Cogeneration. Los sistemas de suministro de agua de Indonesia se repartieron entre la británica Thames Water y la francesa Lyonnaise des Eaux. La canadiense Westcoast Energy se llevó un enorme proyecto de construcción de una central eléctrica indonesia. British Telecom adquirió una parte importante de los servicios postales malasios y coreanos. Bell Canadá se hizo con un pedazo de la compañía de telecomunicaciones coreana Hansol.
En total, se produjeron 186 fusiones y adquisiciones empresariales de importancia en Indonesia, Tailandia, Corea del Sur, Malasia y Filipinas, a cargo de multinacionales extranjeras en el plazo de apenas veinte meses. Viendo cómo se desarrollaba toda aquella masiva operación de compraventa, Robert Wade (un economista de la LSE) y Frank Veneroso (un consultor económico) predijeron que el programa del FMI "podría llegar a precipitar la mayor transferencia de activos en tiempo de paz jamás producida entre propietarios nacionales y extranjeros en los últimos cincuenta años en todo el mundo".
—Naomi Klein.
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