Los especialistas en el tema del comportamiento organizacional, de origen suizo, Philippe Rothlin y Peter R. Werder, escribieron en el 2007, un texto que vino a revolucionar los estudios gerenciales. El tema no era nuevo, pero el acercamiento al tema y su tratamiento analítico, movió los cimientos de las organizaciones modernas y les dio mucho en qué pensar y, por qué no, en qué preocuparse. El asunto es cuestión es el denominado síndrome de encontrarse más allá del aburrimiento, o "Boreout", como se le conoce en inglés, que es una postura en la cual el trabajador o funcionario, por distintas razones, está cansado y desinteresado en su trabajo y se proyecta mucho más allá de lo que ya aburrió; en un estado elevado del desinterés y la no acción.
El aporte de Rothlin y Werder, "El nuevo síndrome laboral Boreout", es descrito como una psicopatología que está en un tipo de trabajador que es sub-utilizado y que esa situación le genera desinterés e inmensa carga de aburrimiento en su puesto de trabajo.
Esta situación me motivó en aplicar una pequeña encuesta de conteo rápido a empleados de la Gobernación del estado Portuguesa y del Consejo Legislativo Regional, donde tengo amigos y conocidos, entre estudiantes y colegas. La encuesta se aplicó a finales del mes de octubre del 2012, a una muestra de cien personas; el guión de la encuesta fue: 1.-¿Realizas tareas privadas durante tu horario de trabajo?; 2.- ¿Te sientes sub-utilizados en las funciones para las cuales te contrataron?; 3.-¿De vez en cuando hacer ver que trabajas, aunque en realidad no tienes nada que hacer?; 4.- Desde la jornada laboral: ¿te sientes cansado o agotado, aunque no hayas padecido estrés?; 5.-¿Te sientes descontento con tu trabajo?; 6.- ¿te hace falta tener un significado profundo de la razón de tus funciones de trabajo?; 7.- ¿Podrías hacer tu trabajo con mayor rapidez y eficiencia si sintieras incentivos y motivación de parte de tus supervisores?; 8.- ¿Te gustaría trabajar en otra cosa, pero temes al cambio y a tu estabilidad laboral?; 9.-¿Durante tus horas laborales envías e-mails privados?; y 10.- ¿Te interesa tu trabajo?.
Las alternativas de respuestas eran "Sí" y "No", de carácter dicotómico como se suele llamar; según Rothlin y Werder, si se llega a marcar más de cuatro "Sí", se padece el síndrome "Boreout", o se está en camino de padecerlo en lo breve. Los resultados arrojados en esta consulta son ciertamente interesantes; en su generalidad todos los consultados alcanzaron a responder de cinco a seis "Sí"; es decir, el 100% de la muestra se siente sub-utilizada, sin motivación al logro para rendir eficientemente en sus funciones; se sienten aburridos de lo monótono de sus funciones que no terminan de transformarse en acciones útiles, sino en pesadez, burocratismo, obstáculo para una administración pública eficaz y eficiente. Todos los consultados tienen una trayectoria larga en la administración pública, y son catalogados de buenos funcionarios: ¿por qué la presencia del síndrome Boreout en ellos?
La respuesta la dan los desarrolladores del concepto, Rothlin y Werder, al indicar que el problema es de motivación, de incentivos, de clima organizacional. El trabajador insatisfecho, expresan Rothlin y Werder, emplea diferentes estrategias de conducta para parecer ocupado y evitar que le encarguen trabajo adicional; esta conducta es paradójica porque precisamente estas estrategias consolidan el estado de insatisfacción. El trabajador actúa de este modo porque parte de la base de que hacer poco o nada en el trabajo es algo deseable; es la venganza a un supervisor soberbio. El trabajador piensa, al estar ya insatisfecho, que nada ganará con salir de su letargo él solo si el medio ambiente laboral sigue como va.
Rothlin y Werder, recalcan que el Boreout (que sale de la voz inglesa bore, que significa aburrido; y out, que significa fuera), es un Síndrome que está presente en todas las organizaciones y son las organizaciones que deben buscar las estrategias para minimizarlo, no el trabajador o funcionario. Quien padece el Síndrome es una víctima de la organización y sus supervisores, no a la inversa. Algunos miembros de alta gerencia de la administración pública, considerados tiranos y "malucos", de la propia gestión del comandante Castro Soteldo en Portuguesa, esgrimen que la ineficiencia de algunos programas se debe a que hay "malos" empleados públicos. La realidad es que esos empleados públicos son tratados como "animales" y se juega con la necesidad de él, sub-utilizándolos y colocándolos en indefensión en sus puestos de trabajo.
En este sentido valga la voz popular atribuida al Benemérito Juan Vicente Gómez: "La culpa no es de la estaca si el sapo salta y se ensarta"; es decir, la administración pública está allí, sino funciona como se debe no es culpa de la estructura organizacional, es del factor humano, o funcionariado, pero no de todo el funcionariado, del funcionariado que toma decisiones y tiene voz de mando. En tiempos de transformación democrática y de revolución bolivariana, es necesario impulsar una revisión profunda del papel de los gestores y líderes, inmersos y comprometidos con la toma de decisión en la administración pública, para que ellos motiven, coadyuven en la materialización de un funcionario motivado, enmarcado en el proyecto de bienestar y desarrollo que augure un nuevo Estado comunal participativo y protagónico.
