LECTURAS SOBRE LA REDUCCION DE LA JORNADA DE TRABAJO

( PARTE III )

Carlos Lanz Rodríguez

Cogestión con cambios en las relaciones de producción

26 de Junio de 2006

Humanización de la jornada de trabajo, cualificación del puesto de trabajo, enriquecimiento de la tarea: otra manera de entender la productividad.

En las partes I y II de las Lecturas sobre la reducción de la jornada de trabajo, hemos compilado una serie de planteamientos sobre los diversos aspectos involucrados en esta propuesta, concebida desde una óptica integral :

1.- Nexo entre reducción de la jornada y la cualificación del tiempo libre

2.- Reducción de jornada sin rebaja del salario

3.- Incremento de puestos de trabajo a través de la reducción de la jornada

4.- Impacto de la reducción de la jornada de trabajo en la productividad y su mejoramiento continuo.

Este último aspecto se convierte en el corazón del asunto, ya que apunta a definiciones claves sobre la explotación del trabajo en el proceso inmediato de producción, es decir, el problema se traslada desde la esfera de la “distribución” : (salario, empleo) al puesto de trabajo (como se produce ).

Este desplazamiento del análisis nos plantea una importante problemática en el conocimiento de la naturaleza verdadera del capitalismo y su encubrimiento.

Hace ya algunas décadas escribí un ensayo, donde planteo el papel de las relaciones aparenciales en la mistificación del capitalismo (“ La Reconversión Industrial en el Nuevo Modelo de Acumulación”..Caracas.Octubre 1990, pags 7 y 8 ) señalando lo siguiente:

“…Así encontramos el enmascaramiento de un conjunto de relaciones: entre la extorsión del trabajo y el salario, entre la plusvalía y la ganancia, entre la ganancia y el interés. Tales encubrimientos nublan el tejido social e histórico de las relaciones de producción capitalistas. Este proceso de mistificación tiene que ver con la supeditación del análisis a la esfera de la circulación, de la distribución y el intercambio. En esta superficie de la realidad económica no se puede encontrar más que “apariencias”.

“…los intereses de clase ocultan todo tipo de nexo o relación de explotación en la producción, y existe un esfuerzo por presentar las cosas de esta manera:

• Que a nivel de fábrica, el proceso de trabajo sea concebido como un proceso “natural” o como un hecho tecnológico, sin considerar su articulación con la valorización o explotación.
• Que el salario siga mistificando la relación entre el trabajo necesario y el trabajo excedente.
• Que la mercancía haga aparecer invertida la relación social, desapareciendo la distinción entre trabajo abstracto y trabajo concreto.
• Que el dinero y el interés aparezcan autonomizados, como dinero que crea dinero y no como metamorfosis del trabajo cristalizado, riqueza abstracta que es generada por el trabajo.

Tal esfuerzo de encubrimiento y de apología por parte de los agentes ideológicos burgueses es lo que justifica que nos veamos inexcusablemente comprometidos a investigar y debatir con seriedad, develando tales relaciones aparienciales, pues de lo contrario estaríamos bajo la supeditación de tales mistificaciones y por ende ayudando en la preservación del dominio del capital.”

Normalmente, en las discusiones contractuales, el énfasis está colocado en la esfera salarial, tomando acriticamente o neutralmente la esfera de la producción, la organización de los puestos de trabajo donde se aplica la ciencia y la tecnología en función de incrementar ritmos y tiempos de trabajo, como lo hizo Taylor o Ford. Esta observación crítica vale para la reforma parcial de la LOT y su reglamento, donde a pesar de haber sido elaborada por sectores vinculados al movimiento obrero,se focaliza el esfuerzo legislativo en el limite legal de la jornada sin plantearse los problemas de fondo que atañen a la explotación del trabajo capitalista.

Esta focalización de la problemática de la productividad del trabajo y su nexo con la jornada y los puestos, hace obligante la revisión de los paradigmas sobre la organización del trabajo existente en nuestra fábrica, sean estos asumidos explícitamente o no. Por ello, en esta Parte III de las Lecturas sobre la Reducción de la Jornada de Trabajo, hacemos una reseña comparativa entre el enfoque taylorista y el toyotismo En tal sentido, consideramos pertinente rescatar la mirada sobre el proceso inmediato de producción ( jornada y puestos de trabajo ) para que la propuesta de la reducción de dicha jornada, no se simplifique o se reduzca a disminuir la carga horaria sin modificar la calidad o humanización del trabajo.En esa dirección, debemos conocer tanto el enfoque taylorista como las diversas lecturas del “ toyotismo” para plantearnos una nueva manera de reestructurar la jornada de trabajo en función de emancipar a los trabajadores .Todo esto conduce a examinar la división social del trabajo capitalista, y en particular la fragmentación y la parcelación de la tarea, inscrita en los diversos paradigmas de “ organización científica “ de la producción. Humanizar la jornada de trabajo, enriquecer la tarea, son objetivos liberadores que están intimamente asociados a la propuesta de reducción de la jornada, por lo que debemos que asumir una serie de líneas de investigación y debate sobre los siguientes tópicos:

1.- Caracterización de los puestos de trabajo en el marco de una crítica a la división del trabajo capitalista. Aquí se pone en discusión la exagerada especialización y se asume la polivalencia en el empleo, igualmente la rotación en los cargos enfrentando las tesis neo-liberales de la “flexibilización laboral”.. Valores, habilidades y destrezas requeridas para el desempeño profesional, lo cual conduce a evaluar la adscripción de cargos y los manuales de procedimientos de la empresa.

2.- Evaluación del espacio físico, equipos y maquinarias. Condiciones ambientales y exposición al riesgo.

3.- Viabilización de la democracia obrera en la estructura organizativa, superando la jerarquía y la autoridad impuesta por despotismo de fábrica.

4.- Democratización del saber, donde se colectivizan las funciones de elaboración, planificación, evaluación y ejecución de las metas y tareas productivas.

5.- Formación permanente, para garantizar el mejoramiento continuo con otra educación y pedagogía liberadora.

En esta perspectiva, la puesta en práctica de este nuevo paradigma productivo, conduce a la redefinición de los criterios para la selección y ingreso, evaluación de desempeño, estructura del tabulador, incentivos, etc. En función de profundizar este debate sobre los necesarios cambios que debemos realizar en las relaciones de producción capitalistas ( único camino que conduce verdaderamente al socialismo ) vamos a reseñar al lado de los enfoques tayloristas y toyotista, las perspectivas que surgen del marco jurídico para ubicarnos con propiedad sobre lo trascendencia de esta reflexión en la lucha contra la explotación, ya que existirá una fuerte resistencia y manipulaciones de todo tipo, incluyendo cierta lectura interesada del mandato constitucional consagrado en el artículo 90, tal como lo pretende Fedecamaras:

“…La Constitución ordena que se establezca un conjunto integral de normas que propendan a la disminución progresiva de la jornada, en los términos previstos en los acuerdos y convenios de la Organización Internacional del Trabajo. Acorde con la norma constitucional, la jornada no puede reducirse bruscamente . Recordemos que la jornada ya fue reducida de 48 horas semanales a 44 horas semanales en la Ley Orgánica del Trabajo de 1990 (jornada diurna), y que la Constitución impuso otra reducción de cinco horas, de 40 horas semanales a 35 horas semanales, en el caso específico de la jornada nocturna, lo que trae como consecuencia que aquellas empresas que tengan a su cargo trabajadores para dicha jornada, les sea difícil organizar los turnos, igual caso pasa en las jornadas mixtas. El precepto constitucional puede cumplirse estableciendo incentivos fiscales para aquellas empresas que, por la vía de la convención colectiva, acuerdos colectivos o incluso individuales de trabajo, en ausencia de los anteriores, reduzcan voluntariamente su jornada.

También en esta reseña, incorporamos la cláusula sobre la reducción de la jornada planteada en la convención colectiva de la Procter-Gamble, para mirar a través de este ejemplo la complejidad y el nivel de exigencia teórico-práctico que demanda esta lucha.

Carlos Lanz Rodriguez .24 de Junio de 2006

TAYLORISMO José Rodríguez de Rivera © Copyright 1999 “ 4. Los principios básicos del Taylorismo

El sistema organizativo creado por Taylor se agrupa alrededor de una serie de princi­pios muy claros. Taylor parte del supuesto de que la organi­zación o "administración" de una empresa industrial debe servir en primer lugar a con­seguir 'la máxima prosperi­dad para el trabaja­dor y para el patrono', prosperi­dad que 'se obtiene cuando se realiza el trabajo con un mínimo consumo del esfuerzo humano, de los recursos naturales y del capital invertido' (Principles of Scienti­fic Management). Es decir, no existiría pues conflicto de intereses entre ambas partes pues lo que es bueno para el patrono lo es también para el empleado en su industria: una buena situación económica de la empresa be­neficia a ambos.

De ahí se deriva el si­guiente principio de acción:

• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos, pero tener bajos costos unitarios de producción

Fr.W. Taylor insistió siempre en la importancia de atenerse a ciertos princi­pios básicos, de los que enunció los siguientes:

Principios básicos de la ciencia del trabajo

1) Desarrollar una verdadera ciencia de la administración del trabajo

2) Separación de tareas mentales (dirección, planificación) y de ejecución

3) Selección científica del trabajador

4) Su educación y desarrollo de acuerdo a bases científicas

4) Estrecha y amistosa cooperación [i] entre la dirección y el personal.

El punto 1 implica el estudio científico, es decir, objetivo, basado en conocim­ientos analíticos del trabajo, o de los procedimientos tradicionales. Y por tanto también superación de la planificación guiada sólo por recetas empíricas par­ciales sin una base sólida.

Asimismo supone llegar a elaborar reglas, fórmulas, "leyes" que sustituyan la variable intuición e improvisación. Para ello exigía tablas, estadísticas, etc. que documentaran y ordenaran datos empíricos sobre los procesos de trabajo. Pero, según el punto 2, este estudio no lo hará el operario, que debe abando­nar la actividad mental del antiguo artesano, sino el personal especializado en tal preparación de datos y reglas para el trabajo.

Estos principios fundamentales fueron desarrollados en sus dos obras: Shop Management y Principles of Scientific Management [ii] , alrededor de los seis puntos siguientes
1) Organización industrial

2) Métodos y tiempos para realizar trabajos

3) Funcionamiento y costos económicos

4) El capataz

5) Relaciones con los trabajadores

6) Salarios y sistemas de remuneración (que implicaban un sistema incipiente de control de costes - Management Accounting).

De estos puntos se estudiarán a continuación sólo los más relevantes para el desarrollo posterior de la organización del trabajo.

5. Puntos centrales en la implantación de la gestión científica del trabajo

5.1 Organización industrial

En la organización Taylor pone de relieve los siguientes puntos:

a) Separación de funciones de Dirección y de Ejecución

Taylor toma como punto de partida un principio básico en su sistema: se exige una absoluta separación entre actividades mentales (las de planifica­ción y DI­REC­CION) y corporales (de ejecución). Esto es, se postula la necesi­dad de separar las funciones de Dirección y de Ejecución. Un postulado que a su vez lleva a la formulación del llamado 'Principio de la Supervisión Funcional': Hay que desplazar toda la responsabilidad sobre la organiza­ción del trabajo desde el obrero al manager. Este debe asumir todo lo referente a la planifi­ca­ción y di­seño del trabajo, dejando al obrero sólo la ejecución. 'Sepa­rando, en la medida de lo posible, el trabajo de planea­miento y la labor intelectual de la manual, se rebaja el costo de la produc­ción' (Shop Manage­ment). El management debe buscar optimizar, en sus planes, la ejecución, determinar la mejor forma de ha­cer las cosas ("one best way").

Desde este presupuesto se formulan las condiciones para el funcionamiento eficaz de una organización industrial:

a1) Evitar que los trabajadores, los jefes de cuadrilla y los capataces tengan que hacer planes.

a2) Limitar el trabajo de cada operario a la ejecución de una sola función prin­cipal.

a3) Provéase un número suficiente de jefes (Shop Management).

b) Funciones directivas en la Organización Científica del Trabajo

La racionalización del trabajo y de su organización desarrollada por Taylor en su sistema funcional de supervisores o maestros se realiza en un horizonte muy concreto. A diferencia de lo que sucedía en Europa con una centenaria tradición de "artesanos", es decir, de especialistas en determinadas tareas manuales orientados a la calidad del producto, y muy bien preparados, en los Estados Unidos no existían "maestros" que pudieran transmitir esos conocim­ientos prácticos (el llamado "know-how" artesanal). El maestro, como se había hecho en el sistema gremial desde hacía siglos, era preparado para resolver los problemas o perturbaciones que se pudieran plantear en el trabajo de fa­bricación. Y a su vez debía transmitir a sus operarios estas técnicas y méto­dos. Por lo demás podía intervenir en cualquier momento dando instrucciones concretas a sus operarios para resolver esas dificultades.

La carencia de tales maestros obligó a Taylor a replantearse el problema de otra forma. Taylor había visto que el capataz directamente encargado de supervisar al operario en la máquina se encontraba normalmente sobrecar­gado de trabajo administrativo (para el que además no estaba preparado), y por ello quiso sacar del taller todas las ac­tivida­des de planificación, realiza­das allí con bajo rendimiento y múltiples impedimentos, para ponerlas en manos de personas especializadas en esa clase de trabajos. Así podía acelerar la producción y reducir costos. Es decir, se propuso el rediseño de las tareas de los maestros y encargados y con ello lograr reducir la sobre­car­ga de responsabilidades de los maestros de taller y encargados distribu­yendo las tareas globales en funciones parciales.

Taylor confiaba en el efecto de la actividad organizadora, confianza que se ex­presa en su afirma­ción de que 'una buena organización con una fábrica mala dará mejores resulta­dos en la ejecución de un trabajo complicado que la mejor fábrica con una organización defectuosa' (Shop Management). Cuando años más tarde, declara ante la Comisión de la Cámara de Representantes afirmó que

"el gran fallo común a todos los sistemas ordinarios de organización es que su punto de partida, su base verdadera reposa en la ignorancia del justo precio y en la superchería, y que, durante todo el tiempo de su apli­cación, el factor más importante, tanto para el patrono como para el obrero, es decir, la velocidad con que se desarrolla el trabajo, está sujeto a varia­ciones (aleatorias) en lugar de ser dirigido y controlado inteligentemente. Basándose en un conocimiento exacto del tiempo se puede llegar a resul­tados asombrosamente elevados ..." (p.47)

Semejante división del trabajo implicaba un "management" funcional, articu­lado y diferenciado: no sólo en actividades de planificación (organización del tra­bajo) sino también de control (de vigilancia, disciplinar). Según Taylor:

La dirección "funcional" consiste en dividir el mismo trabajo direc­tivo de forma que cada hombre, descendiendo desde el superinten­dente ayudan­te, tenga que ejecutar el menor número posible de fun­ciones (Shop Ma­nage­ment).
Para realizar ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científi­cos de investigación y experimentación, con el fin de formular principios y estable­cer procesos patronizados que permitan la división de tareas de dirección y control de las operaciones fabriles.

Hay que subrayar que esta exigencia racional supone que un operario podría recibir órdenes o instrucciones procedentes de varios puestos, algo que iba contra la organización jerárquica anterior. Fayol se opondrá luego totalmente a esta idea y afirmará que nunca se deben recibir tales informaciones-órdenes de más de una fuente. Taylor da prioridad al "ingeniero" (el entonces respon­sable de toda la organización de la producción) sobre el "manager" (que en­tonces se limitaba de todas formas a la gestión financiera).

Taylor articula el sistema jerárquico en varios niveles subdividiendo ámbitos de responsabilidad y competencias. Para todos esos niveles se elaboran listados de deberes o exigencias.

En el último nivel de mando se encuen­tran los capataces, que a su vez son supervisados por inspec­tores. En este nivel de mando de los capataces o en­cargados, el más directamente relacionado con el trabajo manual, se exige:

Para que el funcionamiento sea eficiente, los jefes de cuadrilla y los capata­ces no deben realizar ningún trabajo de planeamiento de tareas (Shop Ma­nage­ment).

Un capataz ideal, el nivel más bajo en la escala jerárquica, tendría teórica­mente que:

ser un buen mecánico,

poder leer o interpretar fácilmente los gráficos,

planear el trabajo de su sección y ver si está bien preparado,

cuidar de que cada operario mantenga limpia y en buen estado su máquina,

cuidar de que cada operario produzca trabajos de la calidad adecuada,

cuidar de que los operarios trabajen constantemente y con rapidez,

procurar que el trabajo circule por los centros de producción en el orden apropiado,

de manera general, vigilar el cómputo del tiempo y la fijación de las tarifas de trabajo,

mantener la disciplina y ajustar los salarios.

Dada la utilidad de hombres con todas estas aptitudes, sin llegar a la reflexión expuesta arriba sobre la carencia de una tradición artesanal con "maestros" bien formados, Taylor concluía lógica­mente que si existieran tales personas, ascenderían en seguida a puestos más elevados, o serían solicitados por otras empresas, por lo que resultaría difícil contar a la larga con buenos capataces en los talleres. En cambio, consideraba que sería fácil encontrar personas que poseyeran sólo parte de esas aptitudes, y que se les podía instruír para su de­sempeño, es decir, para convertirles en capataces funcionales y no generales.

Como forma práctica de esta reforma consideró la posibilidad de dividir el mismo trabajo directivo del maestro entre varios empleados y capataces. Es decir, aplicó a los mismos jefes intermedios el principio de especialización de­sarrollado para los operarios directos. Esa especialización, pensaba, requeriría mínimo tiempo de preparación. En el caso de la complicada fabricación de ma­quinaria proponía dividir el trabajo en ocho funciones, y por tanto creaba tam­bién ocho puestos:

1. "route clerk" : empleado distribuidor de tareas (prescribe qué tareas han de desarrollarse cada día y entrega esta instrucción al maestro de ejecución)

2. "instruction card clerk": empleado impartidor de instrucciones para el trabajo (especifica los detalles del trabajo a desarrollar)

3. "cost and time clerk": empleado que fija costes y tiempos

4. "gang boss": supervisor de ejecución (competencias sobre la exactitud téc­nica en en el trabajo).

5. "speed boss": supervisor de velocidad (competencias sobre el ritmo de tra­bajo, cambios en los tiempos etc.)

6. "inspector": inspector (competente sobre la calidad del acabado, exactitud y tolerancias)

7. "repair boss": jefe de reparaciones (competencia sobre el cuidado y un ini­cial mantenimiento preventivo)

8. "shop disciplinarian": supervisor encargado de vigilar (competente sobre la observancia de la disciplina en el trabajo).

Hay que tener en cuenta, como se explica al exponer el sistema de Ford, que éste intentará superar el mismo problema de falta de personal adecuadamente capacitado para resolver esos problemas mediante la organización del "flujo" de tareas en la cadena de producción. Con ello desaparece la necesidad de tener que distribuir y supervisar tareas. Pero ese sistema no sería aplicable a la forma de producción en taller, sólo servirá para grandes series.

La función de estos supervisores o mandos intermedios es dirigir y eso implica:

Debe existir un grupo que elabore conceptos de racionalización para áreas parciales: mejora de compras y almacenes gracias a sistemas de cálculo, estandarización de útiles y herra­mientas, ordenamiento y mantenimiento de máquinas, desa­rrollo de sistemas de cálculo de costes.

Hay que planificar tareas (con sus tiempos y movimientos), fijar estándares de trabajo y también puestos que lo desempeñen. Concepción de un depar­tamento de planificación para producción y control. Esas ac­tivida­des de­ben ser analizadas y programadas para garantizar una mejor ejecu­ción por los operarios.

El taller, el trabajo debe ser dirigido no por los jefes (managers, superinten­dentes, capataces), sino por el departamento de planificación.

El sistema diferencia de forma clara, por primera vez, entre las atribuciones o competencias de una "línea" de mando, y las de los departamentos "staff" o de aplicación racional de métodos etc. Dada la estructuración "multi-línea" de mando, en contra del principio que luego formularía Fayol sobre la "unidad" de línea en que un subordinado sólo debe recibir instrucciones de un puesto, y no de 8 como en la configuración taylorista, esta multi-línea exige adecuados me­canismos de coordinación.

Las tareas de preparación analizadas por Taylor culminarán en la moderna - y todavía actual forma de organización de la fabricación - en la definición de la:

Preparación del trabajo: abarca todas las tareas parciales de planificación y organización de la fabricación de productos, y desarrolladas con el fin de op­timizar la ejecución de todos los procesos de trabajo.

5.2 Repercusiones organizativas de esta estructuración del trabajo

Con esta orientación, Taylor criticaba el sistema jerárquico de muchas empre­sas por ser prácticamente un orden militar. Tal orden exigía el cumplimiento de múltiples tareas a los respon­sables como los maestros, y sólo muy pocas per­so­nas estaban dotadas para enfrentarse con seme­jante acumulación de obli­gacio­nes.

Taylor, como también Horace Arnold o Lauer (1903) observaron que el sistema de los mandos podría tropezar con otras dificultades como la derivada de una tendencia de los subordinados a solidarizarse contra el mando, con trucos como el de trabajar duro sólo cuando veían se acercaba a ellos [iii] .

En los discípulos de Taylor se explicitó luego la reflexión sobre el modelo mili­tar (por sus innegables analogías a la disciplina y orden internos en una em­presa industrial), un modelo que ofrecía aparentes ventajas como las siguien­tes:

- ser sencillo,

- existir una neta división de autoridad y responsabilidades,

- ser sumamente estable,

- facilitar la rapidez de acción,

- facilitar también el mantenimiento de la disciplina.

Pero estas ventajas implican a su vez otros serios inconvenientes:

La organización es rígida e inflexible.

Al tratarse de un sistema autocrático, puede derivar a funcionamientos arbi­trarios, a la obstinación y a formas dictatoriales de mando.

Los jefes de departamento tienden a funcionar con independencia unos de otros, y a menudo de acuerdo a sus caprichos o deseos.

Dado que la división de trabajo es sólo incidental y que suele faltar el conse­jo del experto, es probable que se empleen métodos muy toscos de resol­ver problemas y efectuar tareas.

Se confía con exceso en la pericia y conocimientos personales del trabaja­dor.

Los capataces pueden resistir a cambios necesarios.

Las personas que realizan las tareas principales pueden estar sometidas a una sobrecarga de trabajo.

La pérdida de uno o dos hombres capaces puede descabalar toda la organi­za­ción.

En las grandes empresas, o en las más complejas, se presentan problemas y dificultades insolubles con este claro esquema de mando militar.  

5.3 El sistema de la supervisión a través de los mandos intermedios (Foreman System)

El sistema descrito por Taylor sobre los supervisores o capataces ha sido el más difundido hasta la Segunda Guerra Mundial, pero en muchas partes per­vivió durante más tiempo (hasta la presente crisis en que se cuestionan todos los sistemas de organización y dirección). Su aceptación posterior como algo evidente o "normal" no lo era tanto en aquellos momentos.

El sistema de contratantes de personal externo, al que se pagaba en el siste­ma de destajo por obra realizada perduró hasta el último decenio del XIX. Esos contratantes fueron sustituídos entonces, por los capataces o mandos, que asumieron las antiguas competencias de los contratantes como encargarse del reclutamiento del personal o de su despido. En general eran antiguos trabaja­dores o especialistas en temas técnicos y prácticos de producción [iv] . A veces establecía lazos y dominios de lealtad y reponsabilidad colectiva.

La internalización de ese elemento organizativo supone un paso más en la configuración de la empresa "moderna" (si la de nuestras sociedades "avanzadas" industriales es denominada ya "postmoderna").

¿Podría intentarse explicar esta internalización recurriendo a consideraciones económicas como una posible reducción de costes de transacción? Dado que el planteamiento de esta pregunta es posterior al fenómeno es lógico que no encontremos documentos que justifiquen ese importante paso en la forma de gestionar el factor trabajo. Pero en realidad parece que lo conseguido fue in­cluso incrementar los costes organizativos al tener que plantearse un sistema de contabilidad de nóminas y salarios estables etc., mientras que la contrata­ción directa, al estilo de lo que todavía vemos realizar en las plazas de muchos pueblos de economía agraria simplifica las cosas.

Un tipo distinto de explicación es el suministrado por el método de Foucault sobre "genealogía" de conocimientos y estructuras sociales. De suyo, la socie­dad del s. XIX - dominada por una pujante burguesía con dinámica de dominio también creciente en lo económico y político - había introducido, o desarrollado cuando esas instituciones provenían de tiempos anteriores, múltiples factores de supervisión colectiva: asilos para dementes, cárceles, cuarteles para el ejército, colegios etc. Las "fábricas" debían pues organizarse del mismo modo. La pretendida lógica científica aducida por el Taylorismo en su forma de orga­nizar es pues, también, producto de su época, producto o reproducto (la socie­dad reproduce sus propias estructuras) de una forma de ver y hacer. El que esta forma no era la única posible, se está viendo ahora cuando se experi­menta que un grupo con alto grado de autonomía y autocontrol interno logra incluso mejores resultados que el grupo jerárquico (equipos Kaizen japone­ses). Por otro lado, también nos muestra la historia de los artesanos y gremios, que en otras épocas se lograba la coordinación del trabajo en forma más co­legial, y que las diferencias admitidas entre niveles de conocimiento práctico en el maestro, oficiales y aprendices no implicaban diferencias jerárquicas. Eran tiempos en que el "individuo" no había llegado al grado de identidad y conciencia de sus derechos que llevó en el Renacimiento a terminar con los coletivismos medievales y que culminó en la declaración de los derechos del hombre. Ahora se plantea como "problema" un trabajo en común, que era lo "normal" en otros tiempos. Las "culturas" del entorno han cambiado y siguen cambiando, y con ello cambian aquellas cosas que "damos por sentado" son como deben ser. Es decir, cambia el mismo "Lebenswelt" y las verdades y planteamientos considerados como incuestionables.

El sistema de mandos intermedios permite al capitalista y al directivo superior obtener una representación legitimada hasta el nivel de división detallada del trabajo. El mando difiere del contratante de trabajadores externos, pues no puede negociar, p.ej., remuneración sobre la base del output conseguido. Se paga un salario fijo, aunque si se pueden dar bonificaciones como incentivos. Inicialmente no se pagaban más las horas extraordinarias.

Por otra parte, estos cargos no son totalmente estables, es posible el ascenso, pero también el descenso (mientras que el artesano especialista conserva siempre su posición).

Dado su bajo rango jerárquico, desde el punto de vista de las relaciones labo­rales, estos mandos sirven de eslabón entre los intereses económicos del capi­talista y los del trabajador. Pero el mando representa los intereses del capita­lista, y debe asegurar que se hace el trabajo y que se transmiten adecuada­mente las directrices superiores hasta los operarios. De todas formas, su cer­canía "cultural" a la base puede permitirles entender mejor los intereses de los operarios - a no ser que existan, como sucede muchas veces, resentimientos y complejos no elaborados, que les conviertan en pequeños tiranos (como se decía antes en la Marina: no hay peor tiranía que la de los contramaestres - que son algo así como mandos ascendidos desde la base frente a los oficiales de carrera). De suyo se constatan actitudes de favoritismo o de intimidación que provocan actitudes hostiles en la base [v] . Pero a veces pueden conspirar con los obreros para eludir directrices superiores [vi] .

El sistema implicaba, por un lado, la restricción de la producción [vii] por acciones obreras, sino también una cuota mayor de fluctuación y absentismo.

De todas formas, el sistema no se oponía totalmente a todo tipo de acción co­lectiva en los puestos de trabajo. Había grupos que podían preparar subcon­juntos que luego se entregaban a la cadena. Esto les permitía aprender a regu­lar su propia actividad [viii] (aparte de que los obreros formaron múltiples uniones sindicales para contrarrestar el poder de la empresa).

El sistema, dadas las responsabilidades jerárquicas de los mandos, abrió ca­minos a la base trabajadora para negociar sus niveles de rendimiento [ix] . Las Direcciones reaccionaban instalando nuevos mecanismos de control. Las pre­rrogativas de los mandos sobre admisión y despido de obreros terminaron ha­cia 1945 en USA, cuando se instalaron los departamentos de personal [x] . In­cluso la fijación de remuneraciones o las decisiones sobre sanciones y ascen­sos fueron más y más restringidas.

La introducción de los sistemas de costes en los años 1920, en USA, con el llamado "management accounting", e instrumentos parciales como costes es­tándar, fichas de tiempos y órdenes de fabricación etc., sirvió para objetivizar y estandarizar la remuneración que antes había sido fijada en diálogo con los mandos. Luego se introdujeron los "presupuestos" por departamentos funcio­nales y la posibilidad de controles de cumplimiento de objetivos: p.ej., con costes estándar por unidad producida. Esto arrebató las últimas responsabili­dades formales a los mandos. Desde entonces sólo se les concedió compe­tencias sobre el control de la cantidad de "output", pero sin medios efectivos para llevar una contabilidad de dichos rendimientos.

En 1945, la Ford Motor Company lanzó una campaña para integrar a estos mandos en el Management y poder regular así mejor los flujos reales de pro­ducción. En Gran Bretaña también se intentó separarlos de la base. Se em­plearon medidas que llegaban a definir su vestuario y lugares de comer o aparcar. Pero las reacciones no fueron las esperadas.

De suyo, las nuevas exigencias técnicas en puestos de trabajo con mayor nivel tecnológico parecen favorecer la autonomía de los grupos directos de trabajo.

  La planificación y dirección del trabajo de los operarios

Para hacer operativo su sistema es preciso ordenar concretamente el trabajo del operario. Si esta ordenación se realiza de forma "científica" el jefe de un taller deberá recopilar todos los conocimientos experimentales, antes en po­sesión de los distintos obreros, clarificarlos bien, ordenarlos en tablas para po­der llegar a formular reglas y fórmulas de trabajo. Se desarrollará así una es­pecie de ciencia de cada elemento del trabajo que sustituya a las recetas em­píricas parciales de ayer [xi] . Los directivos y mandos deberán pues proceder según conocimientos objetivizados, independientes de la experiencia personal. .

Esto es lo que está en la base de la exigen­cia de Estandarizar máquinas, he­rramientas e instrumentos de trabajo.

La planificación del trabajo deberá realizarse de antemano. Esto implica que al menos un día antes de realizarse las tareas deberán haberse definido éstas exactamente. El operario recibirá una instrucción muy detallada de sus tareas, instrumentos y medios auxiliares, forma en que debe manejarlos, tiempos en que debe realizarlas, etc.

Como ayudas complementarias para semejante planificación, Taylor reco­mienda incluso la utilización de:

la regla de cálculo [xii] y de instrumentos que ahorren tiempo, p.ejemplo, para calcular cortes de metales (nótese que la regla de cálculo fue un instrumen­to tan empleado desde entonces como las calculadoras de bolsillo moder­nas),

guías de instrucciones de servicio, de tarjetas de instrucción sobre opera­cio­nes,

sistemas de rutas de trabajo,

sistemas de clasificación de productos y materiales empleados.

sistemas mnemotécnicos de clasificación de herramientas, en almacenes etc.

sistema de delineamiento de la rutina de trabajo.

Esta planificación y dirección "científicas" del trabajo de los operarios exige que se realice de una forma cientí­fica la asignación de los operarios a los ser­vi­cios o puestos donde los materia­les y condiciones de trabajo fueran selec­cionados también de forma científica para poder cumplir las normas. Para ello hay que definir bien el objetivo de la preparación del trabajo: cargar a cada hombre a plena capacidad de trabajo. La tarea del mando, como administra­dor del trabajo, se articula así en tres objetivos parciales:

i) Estudio del trabajo

ii) Planificación y organización de tareas

iii) Incentivación del trabajador (midiendo rendimientos).

Para implementar estos objetivos:

debe crearse un departamento de planificación del trabajo,

el responsable debe usar medios científicos para determinar la forma más eficiente de trabajo,

Debe diseñar las tareas del obrero en conformidad a tal plan, y especificar exactamente la forma en que debe realizarse la tarea,

Debe seleccionar la persona más capaz para ejecutar la tarea planificada,

Debe entrenarse, con base científica, a los operarios de forma que perfec­cionen sus aptitudes y, por tanto, puedan ejecutar sus servicios o tareas de modo que se cumpla la producción normal,

Debe supervisar el rendimiento del obrero para asegurarse de que se si­guen las instrucciones de trabajo y que se consiguen los resultados ade­cuados.

No en último lugar se exige la Ordenación de las mismas tareas administrativas:

Taylor introduce un sistema de formularios para unificar los informes. aconseja llevar registros y estadísticas sobre las actividades anteriores para que sirvan de patrón de medida en la ejecución etc. 

Ordenes e Instrucciones para el trabajo

En los reglamentos militares, una orden es "la expresión de la voluntad del jefe transmitida a sus subordinados". Se imparte una orden cuando el proceso de decisión ha llegado a su "madurez" [xiii] . Esta referencia a lo militar muestra cla­ramente el horizonte en que se planteaba desde principios de la revolución in­dustrial hasta muy recientemente, el problema de la información dada por los jefes a sus colaboradores. Hasta que comenzó a percibirse que junto a la or­ganización "formal" existía la autoconfiguración de un grupo social humano en "organización informal", la idea predominante fue la de que toda actividad in­terna a un organismo industrial debía ser consecuencia únicamente de las ór­denes emanadas de la dirección.

Ahora bien, la gestión científica del trabajo intenta racionalizar también las ór­denes. Se establece la pauta de que el número de órdenes se reduce con la capacidad del jefe, pues si están bien preparadas no serán inútiles. Además, nadie puede dar órdenes más allá del ámbito de sus competencias, y tampoco puede ordenarse lo que no podrá ejecutarse. Jamás un jefe dará una orden de la que no esté dispuesto a hacerse responsable.

La "parsimonia" y "mesura" o "comedimiento" en dar órdenes (una tendencia contraria a la de la burocratización" es aquí un principio. A este respecto citan a Von Moltke, el gran general prusiano que a las órdenes de Bismarck realizó las campañas de Austria y Francia para crear el Reich alemán. En la guerra franco-prusiana de 1870-71 prescribía a sus generales que no se ordenara nada que, dentro de lo concebible, pudiese ser ejecutado por los mismos jefes sin necesidad de dar órdenes. Una regla similar daba el capital W.H. Bell de la Armada norteamericana, y lo razonaba: "de lo contrario se quita a los subordi­nados cualidades tan valiosas como lo son la iniciativa, el sentimiento de inde­pendencia y la inclinación a asumir

responsabilidades .Las órdenes deben ser claras. Pero para ello hay que tener "ideas claras". Los autores tayloristas citan a este respecto a Maquiavelo, que consideraba la cla­ridad como señal de decisión que debe realizarse sin vacilaciones y actuando rápidamente: "Le es imposible a uno expresar su pensamiento en debida forma, cuando siente dudas y vacila acerca de lo que conviene hacer; pero una vez está decidido y ha resuelto lo que hará, es cosa fácil hallar palabras ade­cuadas" [xiv] . Al mismo tiempo se pide severidad, ser estrictos en el cumplimiento de lo ordenado. Pero para ello, y se invoca de nuevo a Maquiavelo, hay que velar por que se ejecuten con severidad, de lo contrario serán frustrados sus propósitos.

Las órdenes se deben formular además en el lenguaje o terminología profesio­nal. Esto ahorra tiempo pues se trata de términos técnicos, ya definidos y co­nocidos al experto. Aprender este lenguaje se considera signo de haber avan­zado en los conocimientos y prácticas del dominio en que se trabaja.

Por lo demás se recuerda la necesidad de formular las órdenes de forma im­personal y fría (como se indica en las reglas de cualquier burocracia).

Como último punto importante se insiste en que las órdenes indiquen más los objetivos que la forma de conseguirlos. En esto se opone este estilo de direc­ción americano al que atribuyen a Federico el Grande que exigía obediencia literal - lo que ocasionó la derrota de Maxen [xv] al no haberse atrevido el gene­ral, que veía el peligro, a desobedecer las órdenes de su rey. Al final se impu­so Federico, pero más por los errores cometidos en el mismo sentido por su contrincante María Teresa.

Anticipando ideas que luego propagaría el Movimiento de Human Relations se valora la necesidad de despertar en el individuo sentimientos de su propia ca­pacidad. La referencia a W.James [xvi] a nivel de teoría muestra que la gestión científica no era ciega a la dimensión humana. En otra dirección orientada a la práctica se cita la opinión del coronel Knistern: "Si se efectúa una consulta, hay que dejar que el subordinado desarrolle su punto de vista antes de darle instrucciones y, siempre que sea posible, aprobar y adoptar su plan, absteniéndose de modificarlo ni menos substituirlo por uno propio. De ese modo, no sólo se se le inspira una confianza en sí mismo que a todas luces es saludable, sino que se le proporciona un aliciente para que intente hallar la solución de otros problemas que en lo sucesivo puedan surgir dentro de sus atribuciones. Tengo por norma invariable, cuando mis subordinados me vienen a pedir consejo, averiguar primeramente lo que opinan ellos que se debiera hacer; y , si es factible, siempre apruebo su propósito, aunque haya ocasiones en que me parece daría mejor resultado una actuación muy distinta.

El sistema de planificación del trabajo según métodos y tiempos (OCT: Organización científica del Trabajo)

Para Taylor, 'con un conocimiento exacto del tiempo como base, pueden obte­nerse de una importancia sorprendente con cualquier plan de direc­ción' y 'la productividad de un operario se aumenta midien­do los resultados que obtiene a intervalos frecuentes por medio de un estándar, comunicándole sus progre­sos y ayudándole si no lo alcanza' (Shop Manage­ment). Asimismo, 'la estan­darización completa de todos los detalles y métodos es indispensable para es­pecificar el tiempo apropiado enel que deberá hacerse cada operación, y para insistir en que se haga en el tiempo asignado' (Shop Manage­ment).

Las formas tradicionales de trabajo se transmitían por observación y apren­di­za­je directo desde los compañeros. Taylor considera que ese sistema es insu­ficien­te ante las exigencias del trabajo industrial. Cree que para poder efectuar con garantía de éxito la planificación y dirección de las operaciones, es preciso estudiarlas y analizarlas previamente con todo detalle y en forma racional. Esto se realiza según un objetivo subordinado a los principios citados arriba: es decir, la OCT obliga a:

Captar y comprender la situación existente gracias a un análisis del trabajo: Estudiarlo analíticamente, descomponiéndolo en movimientos (y tiempos) elementales

Determinar los tiempos "normales" ('tiempo patrón'). Esto implica además la fijación de baremos de remuneración y evaluación de la producción.

Mejorar las operaciones mediante la elección del mejor método de trabajo ("estándares")

La organización del trabajo exige haberlo observado y medido con la mayor minuciosidad observando la forma de trabajo de la máquina y la conducta del hombre en las máqui­nas. Sólo después de esos estudios será posible asignar a cada operario un seg­mento de tarea (en reali­dad, parece que las innovacio­nes en este campo procedieron de su colabo­rador Stanford E. Thomp­son con quien trabajó largos años).

Como ejemplo, el mismo Taylor narra los estudios realizados desde 1881 en la Midva­le Steele Company, ¡durante 22 años!, en los que se examinó el comportamiento de una gran taladradora vertical con mecanismos especiales para cambios de velocidad. Se buscó uniformizar el metal empleado en ruedas de locomotora de peso entre los 600 y 800 kilos. Así llegaron a delimitar varias magnitudes que consideraron como las más relevantes y que enumeró Barth:

1. Forma y tamaño de herramientas a emplear

2. Emplear o prescindir de lubricante para el enfriamiento

3. Número de cuchillas a emplear simultáneamente

4. Tiempo de funcionamiento posible de dichas cuchillas

5. Dureza del material a procesar

6. Diámetro de la pieza que se trabaja

7. Forma de penetración de la cuchilla

8. Su avance

9. Velocidad de translación de la pieza en proceso

10. Presión soportada por la herramienta

11. Combinación de velocidades necesaria para obtener presión y traslación adecua­das

12. Rigidez de la pieza en proceso . [xvii]

La metódica de la ejecución del instrumento de administración de la produc­ción está constituída por los estudios de tiempos y movimientos. Aquí debe notarse que Taylor se centró en el estudio de los tiempos, mientras que sus colaboradores S.E. Thompson y Frank B. Gilbreth, que se especializó en el estudio de los movimientos, complementaban el estudio del trabajo. Estos además sirven de base para la medida de un adecuado rendi­miento en el tra­bajo [xviii] . En este estudio de los movimientos, Gilbreth formula varias reglas:

1) Descomponer la tarea a realizar en unidades elementales que deben ser previamente definidas

2) estudiar la mejor realización de cada unidad elemental y definir el patrón o estándar a conseguir (se debe llegar a diseñar patrones de trabajo produc­tivo, tan exactamente como si se tratara de una máquina mecánica)

3) definir los tiempos para cada unidad elemental de trabajo

4) determinar de forma aditiva, a partir de los tiempos elementales, los tiem­pos de la tarea total.

Debe advertirse que estas reglas todavía no han podido ser sustituídas por otras más adecuadas.

Taylor decía que estandarizar tareas es algo más que medir tiempos de trabajo con un cronóme­tro con aguja de paro, en realidad hay no que que mirar al pa­sado, a la forma anterior en que se hicieron las cosas, sino mirar hacia delante preparando, planificando racionalmente, de acuerdo a las exigencias fácticas, las tareas futuras. Según él:

"Las simples esta­dísticas sobre el tiempo que tarda un hombre en realizar un trabajo no constituyen un estudio de los tiempos. Estos implican un es­tudio minucioso del tiempo en que debe realizarse una determinada tarea".

Esta preparación buscar "optimizar", la preparación no debe contentarse con definir un procedimiento de trabajo acelera­do, sino tendrá que descubrir la mejor manera de hacer las cosas. De suyo posibilitan reducir tiempos, pero lo buscan mediante el empleo de métodos perfeccionados y eliminando la ener­gía malgas­tada, no por forzar un trabajo rápido. Si el resultado es una tarea que agota al operario es que está mal estudiada. La estandarización de tareas suele fijar un nivel elevado de activi­dad, pero no por encima de lo que un ope­rario normal puede hacer continuada­mente y con agrado.

El ANALISIS de operaciones abarca el método de trabajo, el material, las he­rra­mientas empleadas, los aparatos, la disposición en planta, las con­dicio­nes de trabajo y la actividad humana precisa en cada operación. El fin es estanda­ri­zar tareas.

La ESTANDARIZACION de tareas consiste en determinar la mejor manera de ejecutar un trabajo con los medios disponibles, en registrar el método exacto en una tarjeta de instrucciones, y en anotar en ella los tiempos que requieren cada una de las operaciones elementales, así como en establecer las condi­ciones necesarias para mantener ese nivel de cumpli­miento de tareas. Los estandars establecidos no deben modificarse si no se alteran los métodos.

Para deducir los Estándares de trabajo se emplean dos métodos:

a) ESTUDIO de TIEMPOS:

Es un análisis científico minucioso de los procedimientos y aparatos utiliza­dos o planeados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo, y la determinación del tiempo necesario.

Taylor halló que eran necesarios tres factores complementarios para conseguir el cumplimiento de los estándares de trabajo:

Instrucciones minuciosas a los operarios y enseñanza de los mismos. Esas instrucciones corregidas, probadas y escritas constituyen regis­tros perma­nen­tes de la mejor práctica posible.

Es necesario emplear un incentivo adicional sobre el jornal diario vigen­te.

La dirección tiene que proponerse establecer y mantener las condicio­nes en el equipo y movimiento de materiales necesarios para obtener el resulta­do previamente fijado.

b) ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS:

Los elementos de toda operación industrial son una serie de movimientos in­sertos en un ciclo de trabajo, que pueden y deben reconocerse, descri­birse y registrarse concretamente.

En lo que concierne a la organización de los medios de producción, Taylor pide:

Para la mayor eficiencia de los capataces, debe agruparse la maquinaria de acuerdo con el plan de un-solo-taller (Shop Management)

El sistema de especialización de jefes intermedios, basado en una estructura­ción jerárquica (en línea) que debe compensar la falta de cualificación de estos mandos, seguiría luego practicándose hasta el presente. Los tres primeros puestos de "preparación del trabajo" servían para lograr la coordinación de tareas mediante planificación (ante todo en el área de fabricación). Hoy se denomina a estos puestos: de preparación del trabajo, de planificación de la fabricación y/o de dirección y control de la fabricación. Lógicamente, en el curso del desarrollo industrial se han añadido otros puestos como los de con­trol de calidad, o se ha diferenciado más claramente el de mantenimiento.

Esta planificación generaba un sistema de regulación de operaciones basado en ciertas normas. Para ello había que calcular previamente las velocidades de trabajo de las máquinas, la rapidez de actuación de los operarios, y el or­den que debían seguir las tareas. Para ordenar tareas había que determinar un "itinerario" con la secuencia de operaciones a realizar en un pedido, y además debía definirse el "ordenamiento del trabajo": la secuencia a seguir en el cumplimiento de pedidos. Esta ordenación ayudaba además a regular el sumi­nistro de materiales precisos, de herramientas disponibles y de instrucciones a los operarios para el momento en que comenzaran su trabajo.

El sistema preveía asimismo la forma de inspeccionar la fabricación y compro­bar si en ésta se cumplen las normas y horarios señalados y, al terminar la tar­ea, redactar informes y datos precisos para el cálculo de jornales, de gasto de materiales, costes etc.

La planificación de tiempos se desarrolló luego en dos líneas: en la primera se orientan los estudios de forma individual tal como se ha practicado en Alema­nia en los trabajos de REFA. La segunda desemboca en los "sistemas de tiem­pos predeterminados" ("Work Factor" y "Method Time Measurement" - M.T.M,) realizados sobre todo en USA y Canadá, y que sólo llegó a Europa después de 1945.

El Toyotismo o el incremento de la explotación

Thomas Gounet

26-3-1998

Desde 1973 los paises industrializados sufren una crisis economica importante. En la industria del automóvil la producción mundial de vehículos bajó de 39 millones en 1973 a menos de 35 millones en 1974. Numerosas empresas empezaron a registrar perdidas.

En éste contexto un constructor tenia mejores resultados : Toyota. Las demás empresas se preguntaron el porqué y decubrieron de que la empresa japonesa se basaba sobre otro sistema de producción que el que dominaba en aquella epoca. En vez de aplicar el fordismo al igual que sus competidores, Toyota hab i a desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más eficaz y por consiguiente más competitiva. Como el fordismo era el producto de unas innovaciones descubiertas al principio del siglo en las fábricas Ford en Detroit, llamaron a estos nuevos metodos de trabajo el toyotismo.

Las caracter i sticas esenciales de este sistema son : la automatización, el just-in-time (justo a tiempo), el trabajo en cuadrilla, "management-by-stress (gestionar por estímulos), la flexibilidad del trabajador, la subcontratación y el "management participatif" (la gestión participativa). Algunas son conocidos, otras menos.

1. La automación.

El primer elemento es la automación. Se trata de un neologismo creado partiendo de la automación y de autónomo. Es la capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias máquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente válido para los departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrícan los motores.

Y precisamente en Bélgica existen solo fábricas de ensamblage, donde cuyos talleres son muy robotizados (especialmente en chapistería y puntería) o queda exclusivamente trabajo manual (particularmente en el montaje). Por eso se habla poco de autonomación en nuestro pa i s hasta ahora.

2. El just-in-time (el justo-a-tiempo).

El segundo elemento es el just-in-time. Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exegido. En claro se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento cuyo la necesitan para ser montadas en el coche. Es una gestión de la producción al revés, con respecto al fordismo. Segun los principios establecidos por Ford primero habia que producir, luego aprovisionar y al final vender.

El toyotismo invierte esta relación : primero hay que vender y luego a medida que se vende los coches, los producen y se pide los componentes necesarios para el ensamblaje. De ésta manera el flujo de producción o sea el pasaje contínuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a oyta (cuyo la cadena de montaje, inventado por Ford en 1913, es el arquetípo), o sea todo está sujetado en función de la demanda. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las características de los coches que se montan. Los stócks así desaparecen, lo que permite reducir la inversión en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical, tal como lo comprobaremos más lejos.

3. El trabajo en cuadrilla.

El tercer elemento es el trabajo en cuadrilla ("team") o "teamwork".

El fordismo se fundaba sobre una definición de las tareas por obrero. Esta tarea estaba delimitada en función de la velocidad en la cual debia realizarse la producción . De tal manera que en un sistema de dos turnos de 8 horas y si es necesario producir 960 coches al dia (o sea 60 coches por hora), cada tarea está definida segun un múltiple de 1 minuto. Si el obrero recibe 1 minuto debe trabajar sobre cada coche, si tiene 2 minutos, estará trabajando sobre 1 coche de cada 2 y otro debe atender el otro coche que pasa sobre la cadena, etc. etc. Si elevamos el nivel de la producción, por ejemplo a 1152 coches por dia (o sea 72 por hora), las tareas serán definidas con múltiple de 50 segundos. Dicho de otra forma, lo que el obrero realizaba en 60 segundos, ahora lo tiene que hacer en 50 segundos.

Pero éste tipo de racionalización alcanza límites cuando se eleva la producción. Una fábrica en los EEUU consiguió producir 100 coches por hora, lo que reducía las tareas a 36 segundos. Pero es mucho más duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos inútiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalización no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es éste principio de racionalizaci o n que se encuentra a la base de la introducción del teamwork donde Toyota.

4. El "management-by-stress" (gestionar por estímulo).

El cuarto elemento es el management-by-stress. El fordismo tenía un medio de presionar desde el exterior para incrementar la productividad : los capataces. Con el toyotismo esta función cambia de forma. La presión yá no es exteriorizada pero interiorizada a través del trabajo de la cuadrilla. Esto se desarrolla en tres fases.

Primero, la casi inexistencia de stocks permite la transmisión casi instantánea de las variaciones de la demanda en la cadena de montaje. La adaptación de los trabajadores es casi permanente. De allí la causa del stress.

Segundo, la dirección no facilita bastante recursos a las cuadrillas para realizar sus objetivos. De ésta forma la eliminación de los "tiempos muertos" se persigue sin cesar por los miembros del team para por lo menos conseguir el objetivo asignado por la dirección. Por ejemplo, la dirección da nueve minutos y medio a una cuadrilla de dies hombres, lo que les obliga aguantar, y éso estando sobrecargado de trabajo yá. Segunda fuente de stress.

5. La flexibilidad del trabajador.

El quinto elemento es la flexibilidad del trabajador. Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda . Esto puede significar producir más coches con techo abierto, por ejemplo, si los encargos lo exigen. O producir cinco veces 960 coches al dia durante una semana y cinco o seis veces 1152 coches al dia durante otra semana. Es el trabajador que debe adaptarse. Asi los trabajadores en Jap o n trabajan muy a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la producción baja, estas dos horas se suprime. Entonces ésto plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento está pagado a 125 %. Pues su eliminación produce una perdida importante de ingresos para los asalariados. Pierden en realidad 23,8 % por dia.

Pero ésto va más lejos. El obrero debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotación de los puestos. Se vuelve "polivalente". Así podrá ejercer varias funciones en la empresa y estar mandado en cualquier sitio donde la dirección lo exige.

6. La pirámide de la subcontratación .

El sexto elemento es la subcontratación. Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches y la fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está subcontratado. La meta es doble. Primero se trata de aprovechar las condiciones más favorables para los capitalistas, de la mano de obra de los subcontratistas. Los salarios de los obreros subcontratados son efectivamente más bajos : eso va en Japón de 20 hasta 50 %, segun la importancia de la empresa. Los horarios de trabajo son más largos : un obrero de Toyota puede prestar 2.300 horas por año, pero un trabajador de subcontratación 2.800 horas, y a veces más. En Japón los asalariados de la subcontratación en general no estan afiliados a un sindicato. No hay sindicatos en las pequeñas y medianas empresas. Y muchas veces las condiciones de trabajo son comparables a las del tercer mundo. Esta situación está utilizada por Toyota para exigir de los subcontratistas cont i nuas bajas de precios, las cuales recaen a la espalda de los trabajadores mediante una explotación más cruel.

Luego Toyota se adapta segun las variaciones de la demanda gracias a la subcontratación. Monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores los más importantes arriba y los demás abajo. Los primeros abastecen directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Los primeros confeccionan bienes de equipo, componentes, "módulos" y otras piezas que se integran en los módulos. Los primeros son empresas relativamente importantes, cuya condiciones de trabajo son algo peor de las que hay en la del constructor. Pero ésto se va deteriorando en medida que baja uno en la jerarquía de la pirámide. Si baja la producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con los subcontratadas del segundo orden. Procediendo así llegando al último escalón donde se elimina empleo. Así Toyota puede garantizar "empleo vitalício" a sus trabajadores.

7. El management participativo (gestión participativa).

El septimo elemento es el management participativo. Este se apoya en Japón sobre tres acontecimientos.

Primero hubo la eliminación de los sindicatos radicales en los años 40-50. Estos fueron substituidos por organizaciones dóciles, favorables a los argumentos patronales. En el caso de Nissan fue la dirección misma quien ha creado nuevas organizaciones sindicales.

Luego hubo el movimiento de control de la calidad en los años 60. Fue desde entonces que los constructores japoneses animaron sus asalariados en proponer sugerencias para amejorar la calidad de la productividad (lo que significa en claro mejorar la productividad) y que consiguieron resultados.

Y por fin, Toyota desarrolla un sistema de ascenso interno que permite a los trabajadores ascender en la jerarquía : los temporeros consiguen contratos indeterminados, estos son nombrados jefes de cuadrilla, luego capataces y finalmente pasan a ser cuadros. El sindicato participa en este sistema, puesto que está compuesto esencialmente de capataces.

Con el management participativo el obrero se vuelve de alguna manera un pequeño gerente, el que es responsable de la buena marcha de la producción de la cuadrilla y el que lucha para que se cumplen los objetivos fijados por el grupo . De ésta forma tiene tendencia a olvidar que es un obrero. Se vuelve solidario con su patrón. Tal como escribe René Maury, interrogando a los grandes empresarios japoneses : "En la industria automobil, por ejemplo, a un obrero de Toyota no le importa lo más mínimo la condición social de su homólogo de Mazda, Honda o Nissan. Un obrero de Toyota no pertenece a la clase obrera, pero a la empresa Toyota cuya prosperidad condiciona su propio interes personal y el de su familia. Al límite pensaria que si los demás obreros son infelices, está bien, así nuestra competitividad resultará aun mejor."

El management participativo procede de una fascisación de las relaciones sociales en las empresas. Se apoya sobre una transformación de la conciencia de los trabajadores en pequeños gerentes, pero tambien sobre un cambio del sindicato en correa de transmisión de los objetivos patronales hacia los trabajadores. Estas ya no tienen enlace para sus reivendicaciones propias. Esto va de par con una represión acrecentada contra los disidentes : ellos son despedidos o asignados a puestos de trabajo aislados o duros con la esperanza que se van de ellos mismo.

Este vínculo fascista de relaciones sociales japonesas no nos debe de extrañar. El modelo de gestión participativa en Japón es la Sanpó. Era la organización de los trabajadores al final de los años 30 y durante la guerra. Reunió dirigentes, cuadros y asalariados y tenía por meta discutir los objetivos de incremento de la productividad, exactamente al igual que los circulos de calidad en los años 60. La Sanpó fue creado por las autoridades militares del Japón para mobilizar a la población en los proyectos de expansión coloniales. Fue elaborado en base de los "Arbeitsfront" de los nazis en Alemania. Además era por primera vez que los trabajadores japoneses se veían alistados en "organizaciones de trabajadores" de masas.

8. El aumento de la explotación.

La explotación del toyotismo conlleva un tremendo incremento de la explotación . Es éste modelo que está generalizado en el sector automóvil (y en otros sitios) en los EEUU desde el final de los años 80.

Basta preguntar a los obreros de la cadena para darse cuenta que estos últimos años el ritmo aumentó de manera considerable. Los trabajadores de Renault-Vilvorde (Bélgica) cuentan que cuando volvieron a casa despues de nueve horas de trabajo encendieron la tele y despues de 5 minutos dormieron, tan grande era el cansancio. Un obrero de Opel (Bélgica) escribe : "Mi madre tiene 77 años, pero al final de la semana parezco yó más viejo que ella." Así podemos seguir contando.

Para los capitalistas y los reformistas el trabajo en cuadrilla es enriquecedor. Permite a los trabajadores expresarse y ver su trabajo enriquecido. La subcontratación permite crear empleo. Estos puntos de vista son totalmente embaucadores.

Laurie Graham ha trabajado durante seis meses en una fábrica japonesa en los EEUU. Se trata de la joint-venture entre Subaru e Isuzu, SIA Subaru-Isuzu Automotiva situado en la Fayette en el estado de Indiana. La cuadrilla de trabajo (teamwork) está muy desarrollada allí. Explica que ésto significa un control acrecentado de la dirección sobre el proceso concreto de producci o n efectuado por los trabajadores. Cuenta que este control se efectua de tres formas :

1. por autodisciplina de los miembros de la cuadrilla; es decir que hay una interiorización de coacción de producción fijada por la dirección en cada trabajador para que realice su parte del trabajo en la cuadrilla;

2. mediante la presión del grupo sobre cada miembro : si alguno no es lo bastante productivo, es el grupo quien lo va a coaccionar para aumentar su contribución, bajo pena de ostracismo o rechazo por la cuadrilla;

3. por supervisión de los jefes de la cuadrilla y de los capataces japoneses.

El punto más interesante es que revela cómo la interiorización de los objetivos de producción conduce a la acceptación de un trabajo intensivo, y por consiguiente de una explotación más grande. Cuenta su propia experiencia : "En un momento dado me fue imposible realizar la cantidad de trabajo pedida y me quedaba siempre atrás. Aun sabiendo de que el jefe de la cuadrilla había fijado objetivos irrealistas para mi puesto de trabajo, me sentía culpable y temía que los demás miembros del grupo me hacieran reproches por quedarme siempre atrás." Explica tambien como todo el grupo pesa sobre uno de sus miembros que siempre tarda.

Por lo tanto el teamwork no tiene nada que ver con un trabajo m á s agradable efectuado en solidaridad los unos con los otros. Es un sistema de explotación demencial, cuyo estimulantes patronales de incremento de la productividad y de la intensidad son interiorizados por el grupo . Al límite, los obreros son explotados al máximo, pero llegan hasta olvidar esta explotaci o n. Con la consecuencia que surge un fenómeno como el karoshi en Japón, o sea la muerte por sobredosis de trabajo.

Se ha calculado la intensificación del trabajo concretamente en las fábricas de los EEUU. Se comprobó que un obrero de una filial nipona, aplicando el toyotismo, estaba ocupado en un promedio de 57 segundos por minuto contra 45 segundos para un trabajador de una fábrica constructora americana (General Motors, Ford, Chrysler) aplicando los antiguos metodos. Es una ganancia de 12 segundos por minuto. Esto representa un aumento del tiempo de actividad de 26,7 %. Un tiempo que se aprovechaban los trabajadores para descansar un poco, fumar un cigarrillo o cambiar unas palabras con su vecino. Todo esto se vuelve imposible con el toyotismo. Con el toyotismo las fábricas de coches se han vuelto unos infiernos carcelarios.

La misma constatación para la subcontratación. Permite al constructor aprovechar de las condiciones de trabajo lamentables en las empresas más pequeñas y menos protegidas en el plan sindical. Estas ventajas son :

• salarios más bajos : un obrero belga que empieza gana por hora (sin contar las primas las cuales son más importantes donde el constructor y que practicamente no existen si bajamos en la pirámide) 443 Franco Belga en la Volkswagen en Forest (Bruselas), 350 Franco Belga en la casa Monroe, subcontratista de la primera categoría, 320 Franco Belga donde Maex, una pequeña y mediana empresa de segundo categoría que abastece a Monroe;
• horas prolongadas : en Volkswagen se trabaja 36h a la semana, en Monroe, subcontratista de primera categoría, 37,5 y en Maex, subcontratista de segundo, 38h. Pero en Kautex, que fabríca tanques de gasolina en plástico, se trabaja 40h y el delegado es orgulloso de decir además que si las pedidas aumentan, se trabaja el fin de semana!
• menos procección social : ninguna o pocas vacaciones pagadas, menos seguro social de enfermedad y invalidez ... El trabajo de noche está más facilmente generalizado ; un conductor de camión trabajando para la empresa alemana Bock debe entregar amortiguadores desde la fábrica Monroe en Saint-Trond a las empresas alemanas, por ejemplo a Mercedes : cuenta que anda de noche para evitar los atascos que bloquean el justo-a-tiempo (just in time) ;
• amenazas permanentes para obligar a acceptar condiciones aun más deplorables : por ejemplo, Nedcar, fábrica de Mitsubishi y de Volvo en el Limburgo Holandes (que produce 200.000 coches al año) exigió de uno de los subcontratistas, VCST, que baje los salarios de 373 FB a 310 FB por hora, sino se iría a otro; la diminuci o n se quedó en 356 FB despues de la disscusión con la delegaci o n ; en Teves, en Malines, el patrón amenaza constantemente de trasladar la empresa a Hungría para obligar a acceptar la flexibilidad de las semanas de cuatro-quintas ;
• incrementar la flexibilidad al extremo : en Teves, Malines, la plantilla pasa de 500 a 140 ; luego aumenta a con la producción en el sistema de frenaje, luego vuelve a pasar a 800 y Teves quiere liquidar ahora 240 empleos.

Además, el recurso a la subcontratación permite a los patronos segmentizar al máximo los trabajadores, dicho de otra manera clasificarlos en categorías cada vez diferentes. Esto permite dividir a los trabajadores : los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fábrica, o sino están en la misma fábrica pero no pertenecen a la misma empresa ; cada caso se vuelve particular. En segundo lugar ésto permite de individualizar al obrero, del hecho que su situación es específica. Además, la esperanza que le ofrece el patrón está individualizada : cada obrero tiene que tener la esperanza de ganar un escalafón en la jerarquía de las clasificaciones.

La segmentación es un intento para permitir a los capitalistas de romper la solidaridad de clase de los trabajadores. Los trabajadores son individualizados. Sus condiciones son individualizadas. Su clasificación está individualizada. Cada trabajador pertenece a una sola cuadrilla y, en ésta, trata de no ser acusado por los demás. De ésta manera los capitalistas consiguen imponer con más facilidad sus leyes en la cadena. Encuentran menos oposición a los nuevos metodos de trabajo . Si hay un opositor, éste tendrá menos posibilidades de encontrar apoyo en los trabajadores individualizados. Por lo tanto es más fácil eliminarlo.

Toyotismo.

Lucha de clases e innovación tecnológica en Japón

Muto Ichiyo

“ Las campañas de Equipos de Calidad (CQ) y los pequeños grupos

A lo largo de los largos años 60 y 70, durante el período de formación del " mundo de la empresa ", la cuestión central de las grandes empresas era saber qué campo organizaría a los obreros: si el patronal contaminándolos con su propia ideología, o el de los obreros mismos sobre la base de su independencia.

De los diversos métodos puestos a punto por la patronal para organizar a los obreros en sus propias fábricas, el de pequeños grupos combinados con el control de calidad, se reveló como el instrumento más eficaz de la integración.

El concepto de Control de Calidad es originario de los EE.UU. pero importado al Japón a fines del 50 por el Centro de Productividad del Japón. Allí lo unieron al concepto de pequeño grupo y así a comienzos de los '60 se transformó en el pilar principal de la transformación del movimiento obrero y del control del proceso de producción.

La campaña "Cero Defecto" (CD) lanzada en la industria de los misiles norteamericanos para eliminar los componentes defectuosos, fue aplicada en el Japón por la Nipón Electric Corp. al principio de los años 60 y haciéndole una serie de modificaciones.

Estos modelos fueron incorporados a las actividades de "pequeños grupos" o de "autogestión obrera" como le llamaba la Nipón Steel.

En este sistema los trabajadores de las grandes empresas son "voluntariamente" organizados en pequeños grupos denominados Círculos de Calidad, CQ .

Los CQ estudian el proceso de trabajo, inventan nuevos métodos o elaboran mejoras a los que existen y luego se los proponen a la patronal a fin de promover la calidad del producto y aumentar la productividad.

Cada taller debe tener por lo menos un Círculo CQ, el grupo se reunía generalmente uno o dos veces por mes, o más frecuentemente en ciertas empresas.

Estas reuniones se llevaban a cabo después de la jornada de trabajo y a menudo los participantes no recibían pagos de horas extras por su participación en estas reuniones de los CQ.

Estos Círculos son a menudo estructurados horizontalmente a nivel de la fábricas, después a nivel de la compañía.

Los principales organizadores son los capataces o "cuadros de vigilancia". Los círculos discuten una gran gama de temas con respecto a su trabajo.

Cada individuo y cada grupo es alentado a hacer proposiciones y si la patronal encuentra que su proposición es excelente, quien la propuso gana un premio. Los ganadores tienen el privilegio de asistir a una reunión de presentación de CQ de un nivel superior donde la mejor propuesta es compensada con un viaje a los EE.UU., por ejemplo.

Se pretende que la participación en estos Círculos es "voluntaria", pero en realidad es difícil para los trabajadores no participar en ellos porque su paga y su promoción dependen de la calificación. Su participación o no en la "campaña CQ" es considerada como un factor importante en esta evaluación.

Según un estudio del centro de Productividad del Japón, en 1976, 71% de las empresas japonesas tenían Círculos CQ. Entre las empresas de más de 10.000 empleados esa cifra subía al 91,3%.

Tomemos la siderurgia por ejemplo. La Nipón Kokan Haisha que es la acería de la Kawasaki, y la Kobe Steel, aplicaron campañas de Círculos CQ desde el 63 y la Nipón Steel los imitó desde el 66.

Hoy día 30.000 Círculos CQ funcionan en 169 acerías, fábricas y oficinas de la siderurgia con la participación de 230.000 trabajadores, o sea el 83% de la mano de obra total de la siderurgia.

"Dar a los trabajadores algo que haga que su vida valga la pena de ser vivida" : es así como la Yawata describía el objetivo de la campaña del CQ en sus inicios.

"Uno de los problemas más serios de la industria moderna consiste en encontrar un medio por el que la prosperidad de la Compañía y la satisfacción humana de los trabajadores, sean compatibles. Estas exigencias, en apariencia contradictorias más eficacia y humanidad deben ser satisfechas simultáneamente.

La solución es crear un sistema que ligue a los trabajadores con el corazón y el alma, en tanto que seres humanos y los ayude a manifestar plenamente sus capacidades y creatividades respectivas."

Esta grandilocuente declaración fue tomada prosaicamente por la Nikeirei , que es la Federación de Asociaciones Patronales del Japón que anunció:

"El sentimiento de pertenecer a un pequeño grupo dará los trabajadores más satisfacciones y los conducirá a más eficacia".

Si las campañas del CQ tomaron diversas formas, en general tuvieron todas objetivos comunes:

1) Lograr que los obreros reflexionen desde el punto de vista de la patronal, o hacer penetrar la ideología patronal en el mundo interior de cada obrero impidiendo que estos obreros tengan su propio mundo interior independiente que sobrepase el " mundo de la empresa".

2) Atenuar el sentimiento de aislamiento sentido por los obreros como consecuencia de la innovaciones tecnológicas.

3) Empujarlos a la competencia-rivalidad entre ellos para estimular la emulación.

4) Colocar la ideología y la conducta de los obreros bajo el control minucioso y constante de la patronal.

5) Mejorar las perfomances y mejorar la cantidad de los productos.

A menudo el acento principal de las campañas es puesto bajo el primer objetivo.

En "el mundo de la empresa" los trabajadores no tienen más que el derecho de hacer únicamente lo que se les ordena y tienen la obligación de participar activamente en los objetivos de la empresa con un sentimiento de "participación voluntaria" . Pero en realidad la participación no es voluntaria porque es exigida desde arriba.

En la Nippon Steel Corp., la patronal declaró en el año 78 que la empresa debería ser totalmente reestructurada a fin de permitirle el funcionamiento sin pérdidas, aunque la tasa de utilización de la acería cayera al 70% durante un período prolongado.

Esta estrategia grandiosa fue comunicada a cada Círculo CQ quien enseguida fue exhortado a concretarla. Los deberes del grupo consistían en :

1) Elegir un dominio específico donde el haría su contribución a la empresa.

2) Analizar la situación.

3) Establecer un objetivo específico.

4) Efectuar mejoras en relación a alcanzar ese objetivo.

5) Confirmar los efectos de las mejoras.

6) Estandarizar los resultados de las mejoras a fin de que otros talleres pudieran aplicarlas.

7) Elaborar los informes sobre el conjunto del proceso.

La NSC afirmaría que estos esfuerzos condujeron a que:

" 17 mil propuestas de los CQ se aplicaron a la solución de los problemas de energía y de reducción de costos, logrando una reducción del 35,6% del consumo del petróleo en el 80. "

Este proceso revela un grado increíblemente elevado de organización de los trabajadores por la patronal. Deben efectuar sus horas normales, hacer horas suplementarias y encima contribuir al aumento de la productividad y a la eficacia por medio del estudio del proceso del trabajo, a recopilar datos y a redactar informes.

Aún si existiere un sindicato auténtico en el taller no tendría espacio para la actividad sindical, puesto que todo el tiempo y la energía del trabajador son absorbidos por la empresa. Citemos a un trabajador Socialista que fue un tiempo secretario general de la Acería Iroata de la NSC, Watanabe , quien escribe que:

"Logrando organizar la vitalidad y la energía de los trabajadores la patronal devoró lo que en otros tiempos era considerado como una función propia de los sindicatos.

Hoy día los jóvenes trabajadores saben hablar en público porque han asistido a cantidad de sesiones de los CQ y han hecho informes escritos de sus actividades. Antes los trabajadores se transformaban en buenos oradores por el activismo sindical, los círculos de la CQ usurparon el rol de la militancia obrera en el sindicato". "El desierto de la clase obrera ". Watanabe Eiki y otros. Tokio 1982.

En 1970 la dirección de la NSC rebautizó este proceso con un nombre irónico lo llamó "Campaña de autogestión obrera" , Jiyu Kamri, o sea "campaña JK".

¿Los trabajadores se autogestionan? ¿ Participan en la toma de decisiones?. Lo trágico de esta campaña es que se parece a la autogestión como un guante dado vuelta se parece a sí mismo del lado derecho. En efecto en 9 de cada 10 casos la intensidad del trabajo y la explotación son acrecentados en detrimento de los intereses obreros y son la consecuencia de su "autogestión".

TOYOTA: Un obrero el trabajo de dos.

El profesor Kumasawa Makoto, un investigador que estudió el modelo del trabajo, divide a los Ceqüistas en: halcones y palomas .

Las palomas tienden a no poner en el orden del día los temas que llevan a una intensificación del trabajo directo.

Este profesor cita el ejemplo de la élites ceqüistas de tipo halcón en la fabrica Kariya de la Toyota Motors. Este círculo CQ está compuesto por catorce obreros encargados de colocar la capa final de pintura en las carrocerías de autos. Fueron citados por su esfuerzo ejemplar para mejorar el rendimiento del trabajo. Según su informe el objetivo de este mejoramiento del trabajo es reducir el número de jornadas-obreros necesarias para el proceso de terminación:

"Nuestro objetivo era concretar la política de nuestra Sección en relación a combatir los aumentos de costo de personal y de materiales.

Cuando nos propusimos reducir la mano de obra de dos personas a una -dice el informe- se nos quejaban diciéndonos que una reducción del personal a la mitad era excesiva y que traería consigo una intensificación del trabajo. Por lo tanto se nos preguntó dónde serían trasladados los hombres excedentes. Pero nosotros convencimos a los disidentes haciéndoles notar el valor que tenía estudiar los métodos de la ingeniería industrial y de esa manera encontraríamos los medios de hacer descender nuestra carga de trabajo, aún si el personal era reducido a la mitad.

Señalamos también que H. un trabajador temporario, renunciaría pronto.

Nuestro miembro U. que recientemente había hecho un curso en otra empresa, regresó e informó que allá se trabajaba dos veces más que aquí.

De esta manera el grupo se puso a estudiar muy seriamente los métodos de ingeniería industrial y reexaminó todas las operaciones para que un sólo hombre pudiera de ahí en más hacer el trabado de dos.

El objetivo fijado fue reducir el tiempo de trabajo de 302 déci-minuto a 160 deci-minuto y al fin del proceso el mejoramiento redujo el tiempo de trabajo a 155 déci-minuto."

El profesor Kumasawa analizando " las mejoras " introducidas de esa manera señala que no solamente un obrero sobre dos había desaparecido de la escena como por magia, sino que todos los tiempos de pausa durante el trabajo habían sido completamente eliminados por estas mejoras .

Todos los tiempos de espera y los tiempos de cambios de herramientas habían sido amputados y los obreros debían de ahora en más correr detrás de la carrocería en el momento de su pasaje, en lugar de esperar a que arribe a su puesto de trabajo.

La fábrica Sony: nuevos métodos con campesinas de 15 y 16 años

Un ejemplo Sony muestra hasta que punto de coerción puede llegar este tipo de control de pequeños grupos.

Sony es conocida en el mundo entero como el arquetipo del fabricante de electrónica del Japón, pero pese a su imagen de marca resplandeciente, el "mundo de Sony" es invivible para sus obreros.

Al comienzo de los 60, en momentos en que esta nueva empresa se comprometía en la fabricación masiva de televisores, su fundador y presidente Ibuka Dai, contrató a un rompedor de sindicatos semiprofesional llamado Kovayashi Shigerú , para pulverizar el sindicato de Sony, que era combativo.

La dirección de la empresa anunció que todos sus empleados debían someterse rápidamente al nuevo sindicato y que aquellos que se rehusaran a plegarse serían eliminados. Y mantuvo su promesa.

Los militantes sindicales fueron agredidos físicamente, los secretarios generales sindicales de secciones fueron echados, los responsables sindicales recibieron cambios de trabajo punitivos y numerosos miembros del sindicato sufrieron reducciones en sus salarios por causas disciplinarias.

En la primavera de 1961 se fundó un sindicato de empresa que hizo perder al sindicato original más de la mitad de sus miembros en unos meses.

Es en este ambiente de combate que Kovayashi fue nombrado director de la fábrica Atshugui, entonces principal centro de producción de transistores y circuitos integrados de la Sony.

La gran mayoría de la fuerza de trabajo de la Sony estaba compuesta de jovencitas procedentes de familias campesinas del noreste del Japón, quienes habían finalizado el primer ciclo del secundario.

Es a estas jóvenes obreras de 15 ó 16 años de edad a quienes Kovayashi les impone su sistema de "pequeños grupos" . Entre las alabanzas que más tarde se leen en su bien conocido libro llamado, "Sony hace humanidad" , vemos que él afirma que ese sistema le da el sentimiento de un fin y un sentido a la vida de los obreros. Notemos también la extraña elección de una terminología sacada del vocabulario Comunista y Socialista. Así, bautizaba a sus pequeños grupos como "células" y a la fábrica como "universidad obrera ".

Por otro lado la Sony tenían una escuela en Atsugi, el Liceo Sony Gakuen, en la fábrica misma. La fábrica, la escuela y los dormitorios estaban situados en el mismo predio en una nueva zona industrial abierta a 50 kilómetros al oeste de Tokio en aquel momento rodeada de campos cultivados.

Todos los jóvenes obreros debían vivir en los dormitorios y la Sony, generosa, les daba la oportunidad de continuar sus estudios.

Las obreras estudiantes se levantaban a las 4.45 de la mañana y comenzaban el trabajo a las 5.30. Después de 1 hora y 45 minutos de trabajo, tomaban el desayuno de 7.10 a 7.35 y retomaban el trabajo hasta las 13.15.

Después del almuerzo iban a la escuela y estudiaban de 14.20 a 17.30. En esos momentos retornaban al dormitorio. Eso era para el equipo de la mañana.

Las obreras del turno tarde iban a la escuela a la mañana y trabajaban de 13,10 a 21,55.

Estaban organizadas en células compuestas de 5 a 8 miembros con una dirigente y una subdirigente.

Las "dirigentes" eran "hermanas" que estaban en la empresa desde hacía más de cuatro años. Se ocupaban de las jovencitas e intervenían en todos los aspectos de su vida personal.

Los asuntos del corazón debían ser confesados a las "hermanas" y si una obrera tenía una queja de algo debía, primero, advertir a las dirigentes.

Pero el fin principal de las células era el de hacer trabajar más a las jovencitas.

Las células se reunían dos o tres veces por semana y cada miembro debía informar a sus compañeras de su nuevo objetivo de trabajo. En caso de fracaso era humillada delante de sus compañeras. Imagínense a esas jovencitas arrancadas de sus pueblos, inocentes y sin defensa trasplantadas a ese medio extraño. No tenían otra alternativa que aceptar lo que se les decía.

En este marco la competencia establecida por la empresa que, aparentemente había sido creada por las obreras mismas, no tenía límite.

Según Sayto Shigeo, que escribió la historia de dos jovencitas en el libro traducido como, " Después de mi, el diluvio ", Tokio 1974, la mayor parte de las obreras llegaba a la fábrica a las cinco de la mañana, ó sea una media hora antes que la entrada oficial y se ponían a trabajar. Sin esto no podían alcanzar los objetivos que se habían fijado.

Las jóvenes debían someter a la dirigente sus informes personales autocríticos sobre lo que habían hecho y pensado y la dirigente los verificaba y eventualmente las criticaba.

Así los objetivos eran progresivamente aumentados "voluntariamente" y se alababa a aquellas que alcanzaban sus objetivos, otorgándoles una insignia de plástico que llevaba la mención OKEY y que se abrochaba en la puerta de su dormitorio.

El retorno al dormitorio no las liberaba del control de la empresa. Entre cuatro y seis obreras compartían una habitación con camas superpuestas. Los televisores estaban prohibidos. De 19,30 a 20,00 horas las residentes debían observar un tiempo de silencio. Debían meditar, criticar sus propias debilidades que, probablemente, habrían causado problemas a la empresa.

Durante los tres primeros meses de la contratación, les estaba totalmente prohibido recibir visitas, aún de sus padres. El dormitorio tenía "su madre" que decía a " las hijas" : " Si sus padres vienen a verlas, las otras cuyos padres no pueden venir se sentirían mal" .

La "madre" era la vigilante omnipotente; visitaba las habitaciones sin importarle la hora; verificaba los libros en los estantes y todo bajo el nombre de "protección" .

Esta "protección" se transformaba en represión brutal ni bien las obreras buscaban independizarse o unirse entre sí.

Trabajo y salud

El trabajo en la electrónica es altamente perjudicial para los ojos. El solvente utilizado en el proceso es a menudo mortal y el ritmo de la cadena, cada vez más rápido, traían a menudo problemas crónicos y agudos en las manos y en los brazos de las obreras.

La patronal de la Sony permaneció indiferente a las quejas sobre estas enfermedades industriales y en ausencia de amparo sindical, las obreras que quisieron protegerse debieron pelear en pequeños grupos o individualmente .

El "mundo de Sony" tiene hospitales y clínicas donde sus médicos disimulan las verdaderas causas de las enfermedades profesionales. Toda protesta recibe por respuesta un cambio de puesto de trabajo y en último caso, la violencia física.

En este encierro, vigilado estrictamente, la resistencia exige mucho coraje personal y optimismo, que ciertas obreras valientes de la Sony lo tuvieron. Así lo muestra la historia de la lucha de tres obreras por sus camaradas de trabajo y por ellas mismas. Empleadas en 1969 en la fábrica Shibaura de la Sony, se dieron rápidamente cuenta que la aceleración de los ritmos causaban problemas físicos en sus compañeras. Ellas mismas sintieron rápidamente dolores agudos en los brazos y en manos y entonces reclamaron disminuir el ritmo de las cadenas. Fue una osadía increíble por parte de simples obreras.

La patronal comenzó inmediatamente a hostilizarlas, pero no cedieron, finalmente la patronal las cambió a puestos menos penosos, pero ellas afirmaron su posición de principios, de que su traslado no resolvía el problema y lo rechazaron.

Se pusieron casacas sobre las que estaban pintadas consignas y volvieron a trabajar a su viejo taller. Se desencadenó un enfrentamiento violento y los guardianes fueron finalmente movilizados para sacarlas.

El caso de Naganami Inakachi , obrero temporario de la fábrica Shiogama de Sony, es más conocido. Obligado a respirar un solvente orgánico tóxico en su puesto de trabajo, desarrolló problemas de hígado y murió en el 74. La empresa negó responsabilidad alguna, pese a la relación clara entre sus síntomas y los vapores tóxicos. Murió maldiciendo a la Sony en su lecho de muerte. Su familia enlutada y sus partidarios continuaron la lucha contra Sony.

La competencia, salario y status

El tipo de control de trabajo aplicado en la fábrica Atsugi, de Sony a comienzos de los años 60, no puede evidentemente ser considerado como típico de toda la industria puesto que cada gran empresa tiene un "mundo interior" diferente. Sin embargo existen parecidos notables entre todas las grandes empresas privadas:

1) La organización integral de los empleados de la empresa en grupos orientados hacia el interés de la misma.

2) Estructuración de los trabajadores en una jerarquía que los divide, dando entre ellos un sentimiento de privilegio en relación a otros.

3) Competencia-rivalidad artificialmente organizada entre los trabajadores.

4) Un semi colectivismo. Imagen deformada del colectivismo obrero.

5) Intimidación, ostracismo y en última instancia aplicación de la violencia física ejercida por parte de los guardianes de la empresa o los matones del sindicato o la policía contra los que no se amoldan.

6) Un "sindicato" que trabaja como protector eficaz y a menudo el más violento de todo este sistema.

De todos estos rasgos, el central es la competencia-rivalidad entre obreros, alrededor del cual todas las fábricas van construyendo la nueva organización del trabajo.

El sistema salarial ligado a "la calificación del mérito individual" es el principal medio que permite dividir entre sí a los obreros y ponerlos en competencia-rivalidad mutua.

El principio del control del trabajo por "el salario al mérito" fue proclamado por Nikkeiren en el 69 en una guía de 600 páginas escrita sobre la base de una resolución anterior al 65. Su principio director derivaba de un proceso en curso desde hacía años que fue el deslizamiento del sistema de salarios a la antigüedad tradicional, donde la edad era el factor condicionante, hacia un sistema modificado donde la capacidad individual de los trabajadores era considerada en primer lugar.

Este libro recomendaba también la reconversión hacia una fuerza de trabajo elitista más que masiva.

Del salario a la antigüedad, al salario por el "mérito"

En el sistema de "salarios por antigüedad en el trabajo", los empleados se dividían en dos grandes categorías en base a su preparación: obreros y oficiales.

A medida que acumulaban años y calificación los obreros podían ser promovidos a puestos de control, pero nunca al rango de oficiales. Existía una cierta correspondencia entre la antigüedad en el trabajo, la calificación y el salario. Este sistema tradicional comenzó a descomponerse con el crecimiento acelerado de posguerra y como ya se lo ha descrito, el factor de calificación al "mérito" determinado por la patronal, fue uno de los principales factores para derribar el viejo sistema salarial.

La estructura de equipos de trabajo alrededor de los obreros más antiguos, más calificados y de mayor salario, fue eliminada por la ola de innovaciones tecnológicas y la standarización del trabajo.

En lugar de la antigüedad y la calificación, el "mérito" es decir la contribución de cada individuo a los intereses de la empresa, se transformó en el principal factor determinante del salario y de promoción del obrero.

Los sistemas de salarios y de promoción fueron rápidamente reorganizados en los años 60 y 70 para adaptarse a este principio "del mérito".

Tomemos así el caso de la Acería Hiroata, de la Nippon Steel Co. Allí un sistema de "jerarquía de puestos con tareas" fue introducido en el 67. Dividía a los obreros en cinco y más tarde en siete categorías caracterizadas por diferencias de salarios considerables.

Una vez salidos fuera del rango inferior los obreros entraban en el reino de los títulos rimbombantes, vicesecretario, secretario, viceconsejero, consejero, etc. Todos los que llevaban estos títulos eran obreros de cuellos azules y no oficiales. De hecho eran suboficiales industriales que comandaban a los obreros ordinarios o soldados .

Los "soldados" también estaban divididos en muchos subgrupos, status y salarios diferentes.

El "salario básico" es determinado por la categoría y cuando el salario básico aumenta los obreros y oficiales de los rangos más altos reciben un aumento más fuerte.

Por otra parte los obreros del mismo status no reciben el mismo salario, porque una gran parte de su paga está sujeta a la evaluación de la patronal.

Hasta un 72,9% del salario constituido por "el mérito"

Cuando el salario aumenta, alrededor de un 20 al 40% del aumento es determinado por la nota (calificación) puesta por la patronal.

En la Sumitomo Metal Ind. la parte relevante de la evaluación del progreso y los méritos del individuo es del 45% del salario.

En la NSC el aumento del salario anual medio fue de 3.000 yens. Los obreros que habían obtenido las mejores notas recibieron 6.600 yens y los menos buenos, 2.500. Los que habían obtenido una calificación elevada y fueron promovidos al rango de "secretario" , recibían pagas de alrededor de 2.000.000 de yens más que sus colegas de la misma edad y de la misma antigüedad en el trabajo que no habían sido promovidos.

Un caso más extremo de evaluación arbitraria existe en la Nissan donde solamente el 13,5% del salario está compuesto por el salario básico y el 72,9% está determinado, en su mayor parte, por la calificación individual que hace la patronal.

Aunque la calificación debe, teóricamente, fundarse sobre "la capacidad", es de hecho la lealtad a la patronal el criterio más importante a tener en cuenta cuando se califica a cada trabajador.

En las entrevistas a las que son sometidos los candidatos a una clasificación superior el examinador interroga sobre cuestiones de su empleo.

Según Watanabe Eiki , que entrevistó a obreros de la NSC las preguntas más frecuentes eran: ¿Conoce Ud. la diferencia entre el Sohyo y la Domei ? ¿Qué piensa Ud. de las Huelgas? ¿Qué piensa Ud. de los sindicatos?.

En la Nippon Kokan Kaisha la promoción se basa sobre exámenes regulares. Existen cuatro status diferentes para los obreros de cuello azul de la empresa y el examen del pasaje del primero al segundo es extremadamente difícil según Watanabe :

" Los obreros no tienen derecho de pasar el examen sin el permiso de su capataz, los resultados son secretos y no son revelados a los obreros a los que les concierne. Los exámenes son clasificados sobre la base de criterios tan vagos y generales como por ejemplo "el espíritu de colaboración".

En estas circunstancias dar una impresión favorable a los oficiales superiores es, naturalmente, el recurso más directo para aprobar una promoción. El método más fácil es la chupada de medias, el siguiente es manifestar un exceso de entusiasmo hacia la empresa.

Un obrero en la NKK, le dijo a Watanabe:

"La intensificación del trabajo es aplastante. Ud. sabe que las horas suplementarias son reglamentadas y la dirección de la empresa aprecia particularmente a los que pueden terminar su cuota de trabajo en las horas suplementarias. Como consecuencia los obreros no reclaman el pago de las horas extras aún cuando lo hayan trabajado después del límite de su tiempo porque desean ser observados como particularmente capaces".

La jerarquía: Los trabajadores de las empresas contratistas, las Ciudades-Empresas

El "mundo de la empresa" es lo que corona de la sociedad japonesa, es allí donde se concentra el poder de la burguesía. Así cada universo empresarial se encuentra en la cima de una pirámide de empresas pequeñas, medianas y minúsculas.

En ciertos casos extremos empresas gigantes como la Toyota Motors, Hitachi Lda., Kawasaki Steel Corp., Ochisso Company, anexan enteramente las ciudades en donde se asientan sus principales fábricas.

En estas ciudades-empresa , la mayoría de los consejeros municipales son los voceros de sus amos capitalista y manipulan los negocios de la ciudad en beneficio de aquellos. Como toda la ciudad siente su dependencia en relación a la empresa, los disidentes son amenazados de ostracismo. La enormidad del poder de estas empresas se puede medir con el hecho de que la familia Toyoda [luego cambiaran el nombre a Toyota por razones de armonía fonética] que se lanza a los negocios con una fábrica de máquinas textiles a comienzos del siglo en la ciudad Omoro, logró rebautizarla por Toyota City, cuando Toyota Motors se transformó en uno de los primeros constructores de automóviles del mundo.

La Kawasaki Steel es dueña de la ciudad de Chiba . Los ciudadanos disidentes que combaten la polución que emana de la acería Kawasaki son hostigados y amenazados. De la misma manera Minamata, de la prefectura Kumamoto y la Isla de Kyushu, son conocidas como la ciudad de Chisso y todo desafío a la autoridad de Chisso, equivale a una blasfemia. Es por esto, por lo que esta " sociedad asesina" , pudo matar y mutilar impunemente a miles de pescadores en la bahía de Minamata con la polución por el mercurio durante más de 10 años. Chisso sabía que el mercurio que volcaba en el mar era la causa de la enfermedad de Minamata, pero ocultó la información y negó toda responsabilidad, utilizando todo el poder comparable al de la mafia que ejercía sobre la administración local, los hospitales y las comunidades.

Pero las ciudades-empresas no son la única forma de poder de los trusts. Todas las grandes empresas poseen una basta red de firmas subsidiarias que elaboran las partes del producto final o proveen los servicios de la empresa principal. Aunque las firmas subsidiarias mantienen una independencia formal, son simplemente ramas de la firma gigante.

Una gran sociedad tiene así centenares de firmas más pequeñas a las que les dan las órdenes de fabricación y les fijan unilateralmente los precios de los componentes, les exigen fechas de entregas extremadamente puntuales, les imponen normas de calidad muy elevadas, les exigen innovaciones tecnológicas muy precisas a costa de la firma subsidiaria.

Estas firmas subsidiarias no son todas del mismo nivel. Las más pequeñas se someten a las más grandes y a menudo la fabricación es derivada a familias pobres donde las mujeres del hogar hacen los trabajos de ensamblaje, a destajo y con pagas increíblemente bajas.

Un caso típico de este tipo de estructura es el de la industria automovilística. Las principales sociedades de fabricación de autos envían el 75% de sus trabajos a esas firmas subsidiarias, primarias, secundarias, terciarias, etc.. En los EE.UU. ese porcentaje es del 50%. Es así que las ocho principales fábricas de automóviles no emplean más de 200.000 trabajadores sobre los 600.000 de la industria.

Como el cuadro (1) lo indica, los salarios y las condiciones de trabajo se degradan a medida que se desciende en la pirámide. Señalemos que el nivel salarial de las firmas subsidiarias minúsculas, de uno a tres empleados, alcanza el índice increíble de 19,7 para un índice de 100 de las firmas subsidiarias de un nivel relativamente grande que fabrican piezas de automóviles.

El cuadro (1) indica igualmente que la separación de los salarios entre la cima y la base va aumentando de año en año.

Aún en el mismo seno del "mundo de la empresa" existen trabajadores de segunda y tercera, al lado de los miembros titulares, es decir de los empleados permanentes. Los primeros se someten a una discriminación de salarios y condiciones de trabajo y no tienen derecho a las ventajas acordadas a los trabajadores permanentes. Los trabajadores no permanentes engloban a los llamados "exteriores", es decir trabajadores que están bajo relación de dependencia de empresas subsidiarias, pero que desarrollan sus tareas dentro de la firma principal. En algunos casos cumplen las mismas tareas que los trabajadores permanentes, pero con un salario inferior. En otros casos cumplen tareas sucias o puestos subalternos a las que los trabajadores permanentes no son asignados y aún trabajan bajo la supervisión de sus empleadores subsidiarios en servicios como limpieza de la fábrica, evacuación de la basura, mantenimiento y el transporte en el interior de la fábrica.

Las empresas subsidiarias no son a menudo más que agencias de empleo que disponen de una pequeña oficina, un teléfono y una secretaria. Reclutan trabajadores en el mercado de jornaleros y los envían a las empresas principales, llevándose por este "servicio" alrededor del 30% del salario que la empresa principal les abona globalmente.

En casos extremos como aquellos de los dormitorios de trabajadores en el norte de Kyushu , los gansters ayudan a impedir que los obreros se vayan. En todos los casos los trabajadores "exteriores" no son contratados por al empresa principal, sino por las subsidiarias y la dirección de la empresa principal rehúsa negociar las condiciones de trabajo.

Otras categorías de trabajadores discriminados

Existen otras categorías de trabajadores sometidos a discriminación en el "mundo de la empresa": los trabajadores temporarios que pueden ser echados a voluntad; los trabajadores estacionales, o los campesinos que vienen a buscar trabajo a las zonas urbanas durante una parte del año; o los trabajadores de tiempo parcial de los cuales una gran mayoría son mujeres sobre todo amas de casa de edad avanzada que pese a la etiqueta de "tiempo parcial" trabajan a menudo 8 horas por día.

Los trabajadores subcontratados crecen rápidamente en las grandes industrias como la siderurgia, la construcción naval, y la construcción de edificios. Por otro lado cuanto más grandes son las empresas más dependen de esta categoría de obreros.

Según las estadísticas alrededor del 12% de la mano de obra de las grandes sociedades de 500 empleados o más son trabajadores de esta categoría en cuanto que a nivel de la empresa de 30 a 99 empleados el porcentaje es del 2 al 3%.

58,9% de trabajadores "exteriores"

En la industria siderúrgica la tasa de trabajadores "exteriores" es increíblemente elevada. En 1973 las cinco firmas siderúrgicas principales empleaban hasta 154.999 obreros "externos" , o sea el 46,9% contra los 175.675 obreros regulares. Este porcentaje se elevó al 58,9% en 1976.

Los constructores navales dependen también mucho de esta mano de obra, aunque ellos hayan echado numerosos trabajadores "exteriores" durante la recesión de la construcción naval que ocurrió entre el 74 y 76. En cambio las fábricas de automóviles parece preferir la subsidariedad o los obreros temporarios.

Por el mismo trabajo 30% menos de paga

Un estudio de la acería de Kimizu, de la Nissan, muestra que los obreros exteriores mejor pagados, aquellos que hacen el mismo trabajo que los obreros regulares, reciben el 70% del salario de los obreros permanentes.

Ellos son también vigilados por los obreros regulares, lo que constituye una experiencia humillante. Los obreros regulares adoptan un comportamiento autoritario y superior en relación a los obreros de status inferiores, reproduciendo exactamente en sus relaciones la que ellos mismos tienen con su propio capataz. Es una aplicación refinada de la política de dividir para reinar, que crea una clase de obreros de status todavía más bajo que pueden ser despreciados a piachere .

Es fácil para la patronal mantener el control de una mano de obra organizada en este tipo de jerarquía. Si los obreros contratados se organizan en auténticos sindicatos la patronal puede suspender el contrato con la empresa subsidiaria que los contrató. Es suficiente, por otro lado, con que la patronal amenace de hacerlo para disuadirlos de toda veleidad de este tipo. Esto es lo que se produjo en la fábrica de Tokio Nro 2 de la Ishikawajima Harima Heavy and Industries, con sus 50 firmas subsidiarias.

Los obreros empleados por una de las firmas subsidiarias, en 1972, se sindicalizaron y trataron de establecer su derecho de negociar con la dirección de la fábrica, quien era casi su empleador directo, pero la patronal rescindió inmediatamente el contrato con la agencia de empleo. Asimismo cuando una compañía de transporte que proveía servicios a la acería de Tobata, de la Nissan, se sindicalizó, ésta le anuló el contrato.

La discriminación y la competencia-rivalidad son los dos principios que cimientan esta pirámide. Las firmas subsidiarias compiten entre sí, y sus obreros, para no perder el empleo, deben competir también para que "su" empresa permanezca en gracia con la empresa madre.

Notemos que este sistema que divide a la clase obrera en capas y las pone unas contra otras, toma aspectos absolutamente terribles cuando grandes sociedades japonesas se instalan en el extranjero, particularmente en países del Tercer Mundo dominados por gobiernos dictatoriales.

La importancia de la protección de la relación laboral

Héctor Bravo Bravo

“ FORMAS DE PROTECCIÓN DEL ESTADO A UNA RELACIÓN LABORAL ADECUADA Y ESTABLE

E videntemente que el Estado debe ser el patrocinante mayor del acceso de todo ciudadano a una relación laboral adecuada y estable, sin que ello excluya la participación de la familia y la sociedad (sobre todo de los protagonistas directos: organizaciones patronales y de trabajadores) quienes están expresamente comprometidos como indica la Carta Magna en su artículo 7 (in fine), pues no debe olvidarse que el trabajo constituye un proceso fundamental para la nación venezolana.

Este compromiso se localiza en tres instantes, que indican la vinculación del trabajador con la relación laboral: formas de obtenerla, mantenerla y retenerla.

En el primer momento, se trata del acceso del individuo al puesto (obtenerlo). En tal sentido, en Venezuela existe la declaratoria del derecho y el deber del trabajo, en condiciones de dignidad, siendo una obligación del Estado. Así, el artículo 87 de la Carta Magna (1999), indica que:

Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo, no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.

Se observan claramente las obligaciones que atañen a cada una de las personas (Estado y particulares) comprometidas con esta primera situación (acceso al empleo o forma de obtenerlo).

Ahora, para el ingreso, el legislador ha buscado regular el período de prueba, por cuanto como se trata de un lapso de reconocimiento de las partes, la ruptura que se produce en su curso es sui géneris, puesto que se efectúa sin aviso previo y sin indemnización alguna, aunque el patrono está obligado a cancelar los salarios que se produzcan, por jornada cumplida. Por estas circunstancias, ese período de prueba no puede exceder de noventa (90) días continuos, conforme indica el artículo 103, parágrafo segundo, literal (a) de la Ley Orgánica del Trabajo (1.997), consagrándose la total igualdad del hombre y la mujer al ejercicio del derecho del trabajo (artículo 88 de la Carta Magna), estableciéndose constitucionalmente el principio de la no discriminación por razones políticas, de sexo, de raza, edad, religión o credo o cualquiera otra condición. (artículo 89, numeral 5º ejusdem).

Para el ingreso al trabajo, para obtener una relación laboral adecuada y estable, es indudable que deben potenciarse los mecanismos de acceso, a saber:

1.- Debe aplicarse una sostenida política de reducción de las jornadas laborales, llevándose a treinta y seis horas semanales, la diurna, aplicándose la reducción en igual proporción a las otras dos jornadas. Ello permitirá la incorporación de muchos trabajadores para cubrir las horas que quedan libres. De paso, quienes obtienen una ampliación del tiempo libre, desarrollarán actividades de recreo que incentivan las áreas de distracciones y espectáculos (creándose otros puestos).

2. La implementación de planes de rigurosos controles para reducir los trabajos extraordinarios (horas extras) en las empresas y las violaciones de las jornadas laborales (en general). Así mismo, debe crearse causales para poder permitirse el trabajo por horas, el cual será excepcional y sujeto a autorización. Y en caso de existir, al trabajador debe garantizársele los beneficios del seguro social obligatorio, descansos semanal y anual obligatorios remunerados y otros, con el fin de que sean transformado en un trabajo regular y no por horas.

3. Planes de capacitación (INCE, televisoras regionales, casas comunales de los barrios, etc.) para preparar a los jóvenes y a los otros trabajadores que desean seguir progresando. En este punto, es importante el concurso de los jubilados, quienes pueden ayudar a capacitar las nuevas generaciones, para darles paso y así no se repita el vicio que continúen laborando por contrato, pues ello genera desempleo.

4. Mejor organización y tratamiento a las agencias de empleo, así como a la información sobre mercado de trabajo, modernizándolas.

Desde otra perspectiva, debe garantizarse que, al ingresar al trabajo un laborante, se aplique el principio de la conservación de la relación laboral, es decir, aquel que predica que todo nexo del trabajo se reputa a tiempo indeterminado, a menos que sea indispensable conforme a los casos específicos establecidos excepcionalmente en los artículos 75 y 77 de la Ley Orgánica del Trabajo. Ello genera la seguridad en la permanencia del laborante en el puesto, lo cual evita las angustias del grupo familiar y del trabajador ante la ruptura del vínculo.

Este segundo aspecto, señalado anteriormente, es el que se corresponde a la forma de mantener la relación laboral. Nuestra Constitución en su artículo 93 establece la garantía de estabilidad, limitando toda forma de despido.

Ahora, mantener un vínculo del trabajo genera específicos lineamientos constitucionales en cuanto a la duración máxima de la jornada de trabajo, al descanso semanal obligatorio y al derecho a vacar (artículo 90), el derecho a un salario digno y a utilidades (artículo 91), a prestaciones sociales (artículo 92), a sindicalizarse (artículo 95), a contratación colectiva (artículo 96) y a huelga (artículo 97).

Estas disposiciones, que buscan elevar la calidad de vida del trabajador, concretan en la práctica, los supremos derechos humanos del venezolano y de quienes conviven con él en este país: el derecho a la vida (por cuanto al tener acceso a un empleo digno, puede subsistir o existir, junto a los suyos); el derecho a la salud (pues con su salario puede obtener alimentos, medicinas, ropas, etc. que lo proteja plenamente, aparte de su acceso a la seguridad social); derecho a una vivienda (porque con empleo tendrá mayor oportunidad de obtenerla, a través de su salario, prestaciones o caja de ahorro, o por lo menos de exigir de su sindicato el acceso a cooperativas para adquirirla); derecho a la educación (porque tendrá acceso a planes de capacitación del INCE, la obtención de becas para él y sus hijos conforme al respectivo convenio colectivo de trabajo, etc.); derecho al desarrollo de su personalidad (a través de los planes de creación y recreación que deben existir en empresas y sindicatos, incluso con la asesoría del Instituto Nacional de Creación y Recreación de los Trabajadores (INCRET), instituto dependiente del Ministerio del Trabajo, para desarrollar actividades como: bibliotecas, teatros, grupos corales, planes vacacionales, etc., que incluso generan actividad cultural y turística); y así, una gran cantidad de derechos que se hacen realidad evidente.

En cuanto a la tercera situación, relativa a retener la relación laboral, es evidente que esto se refiere a que el trabajador tiene garantizado el derecho de recuperar su trabajo, cuando lo ha perdido. Es decir, que el laborante puede ser reintegrado a su empleo, cuando fuere despedido injustificadamente, toda vez que el texto constitucional, en el artículo 93, reputa nulo todo acto de esa naturaleza, por ser contrario a la Carta Magna.

La institución de la estabilidad laboral ha existido, desde hace muchos años en Venezuela (a través de los procedimientos de calificación de despido, reenganche y pago de salarios caídos, de la estabilidad absoluta y relativa), sin embargo, si se lee con detenimiento la actual Carta Magna puede atribuirse una nueva dirección, sin lugar a dudas; la forma como está redactada esta norma constitucional plantea nuevos lineamientos, que parecieran ser más rigurosos. Todo ello se concretará con la próxima reforma laboral.

PRINCIPIOS CONSTITUCIONALES DE CUMPLIMIENTO

P ara el cumplimiento de las obligaciones del Estado, indicadas en las formas anteriores, la normativa constitucional ha establecido seis principios básicos, a saber: (a) Intangibilidad, progresividad y primacía de la realidad: Establece que ninguna norma podrá alterar los derechos y beneficios de los trabajadores, los cuales tienen carácter progresivo (es decir, que siempre se conservarán los derechos adquiridos y no podrán disminuirse ni eliminarse, sino superarse siempre). Y, además, debe predominar lo que existe, la realidad, sobre las formalidades. Ello con el objeto de la protección del trabajo frente a la simulación y al fraude. (b) El principio de la irrenunciabilidad de los derechos laborales: con los cuales se tratan de evitar los atentados contra los beneficios del laborante. (c) La interpretación de las normas laborales a favor del trabajador, cuando haya dudas o cuando existan varias normativas. (d) La absoluta nulidad, tanto en su existencia como en sus efectos, de todo acto contrario a los lineamientos constitucionales del trabajo. (e) La consagración del principio de la no discriminación. (f) La protección de los menores contra toda explotación económica y social.

La garantía del cumplimiento de cada una de las obligaciones y de los compromisos establecidos constitucional y legalmente reside en cada ciudadano, quien se encuentra respaldado por la institución de la Defensoría del Pueblo, facultada por los artículos 280, 281 y 282 de la Carta Magna para actuar en los casos atinentes a la defensa y preservación de los derechos laborales. Además de la existencia de los órganos administrativos del trabajo (Procuraduría, Inspectoría, etc.). Ello no obsta a que las organizaciones (sindicales o de cualquier otra índole) puedan actuar al respecto, debiéndose agregar, que cuentan también con el recurso especial de amparo constitucional, previsto en artículo 11 de la ley laboral.

Todo esto es de suma importancia, por cuanto el cumplimiento de las referidas normativas constituye garantía para que se logre alcanzar la elevación en el nivel de vida del trabajador venezolano. Debe señalarse que la satisfacción de las necesidades del trabajador trae como elemental consecuencia su identificación con la empresa y elevación de su auto-estima, pues se siente cómodo y agradado, por lo cual su respuesta (en la ejecución de su prestación de servicio y trato) será más satisfactoria, indudablemente, lo cual valoriza la calidad de la prestación, la productividad y el mejor manejo en la administración de la empresa por el patrono.

Es interesante anotar que Lares Soto (1998) ha indicado que la mayoría de los enfoques sobre la satisfacción en el trabajo le asigna una connotación positiva, de manera explícita o implícita. Agregando que la misma debe ser maximizada. Y ello es verdad, porque con buena productividad los empresarios obtienen mejores dividendos, lo cual hace posible un desarrollo sostenido.

Como corolario surge que todo ello contribuye ostensiblemente a la paz social, el progreso y prosperidad en todo el ámbito del país.

CONCLUSIONES

S e observa, del examen expuesto en esta investigación, que una de las bases del desarrollo económico del país es la actividad del trabajo, que debe llevarse a cabo con relaciones laborales adecuadas y estables, que garanticen a los laborantes su inserción en el ámbito económico, para tener acceso a bienes y servicios, que hagan factible la elevación de su calidad de vida y prosperidad. Ello posibilita el progreso en general de la sociedad. De allí que el Estado deba implementar los mecanismos de la nueva seguridad social universal, una política de generación de empleos y la creación de órganos controladores del buen cumplimiento de las leyes laborales, para así garantizar las relaciones de trabajo estables y adecuadas.

Hoy, en el plano mundial, se debaten las fuerzas de la comercialización general de los países, quienes han denunciado la práctica del llamado dumping social (que se traduce en la elaboración de productos, por parte de grandes corporaciones, con trabajadores subpagados o de mano de obra semiesclava, o sin protección de leyes sociales), mecanismo que atenta contra la competitividad y la desajusta, desatándose una verdadera guerra de precios “hacia abajo”, donde llevan la ventaja quienes conspiran contra los precios justos. Esto ha llevado a múltiples confederaciones sindicales mundiales a exigir que se inserte la cláusula sindical a todos los convenios entre las naciones, donde se garantice que los productos que se comercializan están elaborados por trabajadores bajo protección de las leyes sociales, que siguen los lineamientos de la OIT

Vale la pena, finalmente, recordar la cerrada y terrible oposición que sufrió Roosevelt, en los Estados Unidos, con su política del New Deal, en los años siguientes a la gran depresión, donde grandes economistas y políticos descalificaron las necesarias intervenciones del Estado en la economía (que había sido liberal). De este modo, inició la creación del sistema Social Security, para protección del laborante (seguro paro forzoso, hospitalización, pensiones de vejez, etc.), políticas de pleno empleo y de inspección del trabajo, para garantizar el cumplimiento de los lineamientos normativos aprobados. Como dice Galbraith (2000), es hoy opinión generalmente aceptada que la revolución de Roosevelt salvó el sistema económico capitalista y la vida se hizo más estable y segura, hasta el punto que de un país quebrado (atrapado por el gangsterismo, el juego, la prostitución, el desempleo, etc.) pasó a ser la primera potencia del mundo.

Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica del Trabajo.

Presentado por los diputados Luis Franceschi, José Salamat Khan, Nicolás Maduro y Ángel Rodríguez 27/05/2003

DÉCIMO CUARTO: Se modifica el artículo 195 en la forma siguiente:

Artículo 195. Salvo las excepciones previstas en esta Ley, la jornada diurna no podrá exceder de ocho (8) horas diarias, ni de cuarenta y cuatro (44) horas semanales; la jornada nocturna no podrá exceder de exceder de siete (7) horas diarias, ni de treinta y cinco (35) semanales; y la jornada mixta no podrá exceder de siete y media (7 1/2 ) horas por día, ni de cuarenta y dos (42) por semana.

Se considera como jornada diurna la cumplida entre las 5:00 a.m. y las 7:00 p.m.

Se considera como jornada nocturna la cumplida entre las 7:00 p.m. y las 5:00 a.m.

Se considera como jornada mixta la que comprende períodos de trabajo diurnos y nocturnos.

Cuando la jornada mixta tenga un período nocturno mayor de cuatro (4) horas, se considerará como jornada nocturna.

PARAGRAFO UNICO. El Ejecutivo Nacional podrá, mediante resolución especial, determinar aquellas labores en las cuales podrá permitirse la prolongación de la jornada nocturna, pagándose dicha prolongación como trabaja extraordinario nocturno.

DÉCIMO QUINTO: Se modifica el artículo 207 en la forma siguiente:

Artículo 207. Ningún patrono podrá obligar a los trabajadores a laborar horas extraordinarias.

Cuando sea necesaria la prolongación de la jornada ordinaria para la prestación de servicios en horas extraordinarias, se requerirá permiso del Inspector del Trabajo. La duración del trabajo en horas extraordinarias estará sometida a las siguientes limitaciones:

La duración efectiva del trabajo, incluidas las horas extraordinarias, no podrá exceder de diez (10) horas diarias, salvo los casos previstos por el Capítulo II de este Título; y

Ningún trabajador podrá trabajar más de diez (10) horas extraordinarias por semana, ni más de cien (100) horas extraordinarias por año.

OBSERVACIONES AL PROYECTO DE REFORMA DE LA LEY ORGANICA DEL TRABAJO PREPARADAS POR LA COMISION DE ASUNTOS LABORALES Y SEGURIDAD SOCIAL DE FEDECAMARAS.

El pasado 23 de Mayo, la Comisión de Asuntos Laborales y de Seguridad Social de FEDECAMARAS, entregó a la Comisión de Asuntos Laborales, Gremiales y Sindicales, de la Comisión de Desarrollo Social Integral de la Asamblea Nacional, las observaciones al Proyecto de Reforma de la Ley Orgánica del Trabajo. En dichas observaciones se resaltaron los puntos considerados por el sector empresarial como críticos, entre ellos: estabilidad laboral, jornada de trabajo, empleo por hora y prestaciones sociales.

Al recibir las propuestas el presidente de la Subcomisión Laboral de la Asamblea Nacional, diputado Tulio Jiménez, señaló que aspiran en pocas semanas, tener listo el informe para entregarlo a la directiva de la AN y que ésta fije la fecha en que será llevada a segunda discusión. En la preparación de dicho informe invitó FEDECAMARAS a integrarse en el equipo técnico y aportar propuestas de redacción de artículos vinculados con los temas considerados críticos.

I. ANTECEDENTES

La Ley Orgánica del Trabajo (LOT) en su creación fue concebida por principios y características propias de la época de su primera promulgación, en los años siguientes no se han realizado modificaciones integrales, pero se ha procurado conservar el sentido de protección tanto al trabajador y como al empleador. Ello en un contexto en el cual Venezuela ha venido experimentando, desde hace varios años, un aumento progresivo de la economía informal en detrimento del empleo formal y estable. Actualmente sólo un pequeño porcentaje de la población económicamente activa tiene el privilegio de una relación laboral estable y bien remunerada.

Para el año de 1997, la modificación de la LOT se realizó bajo el concepto de Diálogo Social. Por primera vez en la historia de Venezuela se unieron las organizaciones más representativas del país, mediante Comisión Tripartita, encargada de presentar un proyecto de Ley que reuniera los principios básicos y constitucionales que garanticen la seguridad al trabajador y al empleador. Fueron muchas horas de esfuerzo para lograr consensual las opciones que garantizaban el mayor beneficio a todas las partes.

En materia de Prestaciones Sociales, se buscaba la modificación del régimen de la Prestación por antigüedad la recomposición del salario, la fijación tripartita del salario mínimo y la modificación del régimen de indemnización por despido injustificado, de las discusiones se concluyó entre otros elementos en una acuerdo de corte de cuenta de las obligaciones que por indemnización de antigüedad se hubiesen causado al momento de la reforma y la compensación por transferencia para aquellos que vivieron él transito de recalculo por prestaciones de Antigüedad. Con estas modificaciones se esperaba mejorar los ingresos de los trabajadores, que a la fecha por la por las presiones que ejercía el calculo de prestaciones de antigüedad se había deteriorado notablemente.

Igualmente se buscaba fortalecer las relaciones colectivas de trabajo y del tripartidismo, así como el fomento de las relaciones con la Organización Internacional del Trabajo.

Dicha reforma debía ser complementada, con una reforma del Régimen de Seguridad Social existente, que garantizara condiciones dignas de vejez, capacitación y paro laboral a toda la población.

La Política de Empleo Concertada fue creada bajo el concepto de cuatro ideas fundamentales, las cuales se resumen en analizar y desarrollar la búsqueda de un empleo inducido, capacitación y formación de personal, el desarrollo de mecanismos institucionales tendentes a superar inequidades del mercado de trabajo y una política de salario activo.

Las Leyes de seguridad social fueron promulgadas, pero no entraron inmediatamente en vigencia, con el pasar del tiempo fueron modificadas y a la fecha no ha sido efectivamente mejorado el sistema de seguridad social vigente en el país.

Por otro lado, la entrada en vigencia de la Constitución Nacional en Diciembre de 1999, obliga a realizar una modificación de la LOT tanto en su artículo 92 y como en la disposición transitoria cuarta, numeral tercero en dicha modificación en el transcurso de un año, se debía de disponen un nuevo régimen de Prestaciones Sociales, así como una regulación de la jornada laboral, entre otras.

En función de ello, por mandato contenido en la Resolución del Ministerio del Trabajo N° 0580, publicada en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 36.916 del 22 de marzo de 2000, se designó a la Comisión de Desarrollo Social de la Asamblea Nacional trabajar en la creación de una nueva Ley del Trabajo que sustituya a la Ley Orgánica del Trabajo vigente, con el doble propósito de adecuar la legislación laboral a los postulados contenidos en la nueva Constitución de la República Bolivariana de Venezuela; y mejorar el contenido de la Ley Orgánica del Trabajo actual.

Para el 22 de abril de 2003, los Diputados José Khan, Nicolás Maduro, Ángel Rodríguez y Luís Franceschi actuando de conformidad a lo establecido en el artículo 204 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela presentaron ante la Asamblea Nacional un Proyecto de Ley de Reforma de la Ley Orgánica del Trabajo, el cual fue aprobado en primera discusión el día 17 de Junio de 2003, sin embargo para que el proyecto pueda ser aprobado y sancionado como ley, se requiere una segunda discusión, de igual forma se requiere que el mismo se someta a un proceso de consulta pública de acuerdo con los artículos 208 al 211 de la Constitución Nacional.

Con base a ello, se ha invitado diversos sectores involucrados en el tema laboral para que formulen sus aportes y propuestas sobre lo que debe ser, a su juicio, la nueva legislación laboral venezolana.

Dentro de ese proyecto aprobado en primera discusión se puede observar que no se pretende una modificación integral de la Ley, sin embargo se repiten disposiciones contempladas en otros textos legales, aplica sanciones cuyos montos son muy elevados y refiere al derecho individual y colectivo del trabajo. Sin embargo, un aspecto previsto modificar por Constitución fue obviado, es decir lo referente a las Prestaciones de Antigüedad.

Posteriormente, ha circulado un preliminar de informe, preparado por la Comisión Permanente de Desarrollo Social Integral, que toca el tema de prestaciones de antigüedad y otros aspectos que inciden directamente en el costo laboral de las empresas y sobre los cuales se debe estar vigilante.

II. PRINCIPIOS EMPRESARIALES SOBRE LA NORMATIVA LABORAL

Considera el sector empresarial que para que exista un equilibrio entre los costos generados por contratación del personal y los beneficios que a estos le corresponde, la estructuración de Leyes Laborales debe presentar esencialmente las siguientes características:

1.1 Sencillez: La nueva Ley del Trabajo debe ser una ley sencilla de entender, aplicar y manejar, donde las disposiciones de cada tema o capítulo se basten a sí mismas, y las referencias cruzadas dentro de la misma ley se reduzcan al mínimo necesario.
1.2 Claridad: La nueva Ley del Trabajo debe ser clara, sin ambigüedades, donde no quepan (en la medida de lo posible) diferentes interpretaciones.
1.3 Concentración: La nueva Ley del Trabajo debe ser esquemática, regular los principios y contener las normas fundamentales aplicables en materia laboral, dejando para el Reglamento el desarrollo de dichos principios y normas generales.”

“ Jornada de trabajo (Disposición Transitoria Cuarta, numeral 3, y Artículo 90, de la Constitución) : La Constitución ordena que se establezca un conjunto integral de normas que propendan a la disminución progresiva de la jornada, en los términos previstos en los acuerdos y convenios de la Organización Internacional del Trabajo. Acorde con la norma constitucional, la jornada no puede reducirse bruscamente. Recordemos que la jornada ya fue reducida de 48 horas semanales a 44 horas semanales en la Ley Orgánica del Trabajo de 1990 (jornada diurna), y que la Constitución impuso otra reducción de cinco horas, de 40 horas semanales a 35 horas semanales, en el caso específico de la jornada nocturna, lo que trae como consecuencia que aquellas empresas que tengan a su cargo trabajadores para dicha jornada, les sea difícil organizar los turnos, igual caso pasa en las jornadas mixtas. El precepto constitucional puede cumplirse estableciendo incentivos fiscales para aquellas empresas que, por la vía de la convención colectiva, acuerdos colectivos o incluso individuales de trabajo, en ausencia de los anteriores, reduzcan voluntariamente su jornada. Esto es, que la reducción de la jornada atienda a las posibilidades de cada empresa, y sea acordada voluntariamente por ésta en la medida de sus posibilidades reales.

De otro lado, consideramos conveniente mantener las excepciones a la duración máxima de la jornada, así como los supuestos de prolongación de trabajos y de jornada flexible, actualmente previstos en la LOT vigente. Es indispensable cierta flexibilidad en el manejo de la jornada de trabajo. Igualmente no se ve la necesidad de eliminar en la propuesta el artículo 198 de la LOT vigente.

CONTRATO COLECTIVO DE LA PROCTER GAMBLE

( 2003-2006)

CLAUSULA 8: jornada de trabajo.

Se entiende por Jornada de Trabajo el tiempo durante el cual el trabajador esta a disposición del patrono y no puede disponer libremente de su actividad y de sus movimiento (según el Articulo 189 de la L:O:T☺. La Jornada de Trabajo se regirá por las siguientes reglas.

a) El primer turno de una semana con jornada de4 treinta y siete y media (37,5) horas efectivas de trabajo, distribuidos en cinco (5) días de trabajo a fin de disfrutar de dos (2) días de descanso. Cada jornada diaria tendrá una (1) hora de descanso.

b) El segundo turno de una semana con jornada de treinta y cinco (35) horas efectivas de trabajo distribuidas en cinco (5) días de trabajo a fin de disfrutas de dos (2) de descanso. Cada jornada diaria tendrá una (1)hora de descanso.

c) El tercer turno de una semana con jornada de cuarenta (40) horas efectivas de trabajo distribuidas en cinco (5) días de trabajo a fin de disfrutas de dos (2) de dos días de descanso. cada jornada diaria tendrá una (1) hora de descanso.

d) El turno A de una (1) semana con jornada de treinta y tres (33) horas efectivas de trabajo distribuidas en tres (3) días de trabajo diurno a fin de disfrutar de cuatro (4) días de descanso. Cada jornada diaria tendrá hora y media (1,5) de descanso. Iniciándose a las 6:00 a.m. y finalizando a las 6:30 p.m. de los días miércoles, jueves y viernes.

e) El turno B de una (1) semana con jornada de cuarenta y tres (43) horas efectivas de trabajo distribuidas en cuatro (4) días de trabajo a fin de disfrutas de tres (3) días de descanso.

f) El turno C de una semana con jornada de treinta y dos horas y media (32,5) efectivas de trabajo distribuidas en tres (3) días de trabajo a fin de disfrutar de cuatro (4) das de descanso. Cada jornada diaria tendrá dos horas de descanso. Iniciándose a las 6:00 p.m. y finalizando a las 6:30 a.m. de los días miércoles y jueves de 6:00 p.m. hasta las 7:30 a.m. el día viernes.

g) El turno D de una semana con jornada de cuarenta y dos (42) horas efectivas de trabajo distribuidas cuatro (4) días de trabajo a fin de disfrutar de tres (3) días de descanso. Cada jornada diaria diurna tendrá hora y media (1,5) hora de descanso y cada jornada diaria nocturna tendrá dos (2) horas de descanso. Iniciándose los días lunes y martes a las 6:00 a.m. y finalizando a las 6:30 p.m., el día sábado de 7:00 p.m. hasta 7:30 a.m. y el día domingo de 7:00 p.m. hasta 6:30 a.m..

La programación de las interrupciones de las jornadas se continuara haciendo de común acuerdo entre el Trabajador y el Supervisor de manera que no interrumpa ni parcial ni totalmente las labores productivas de la Planta. Queda entendido entre las partes que los días de descanso ordinario contractual y descanso legal obligatorio serán de la siguiente manera:

Turno A y C: Los días lunes y martes serán de descanso ordinario y los días sábados y domingos serán de descanso contractual y descanso obligatorio respectivamente.

Turno B y D: El día miércoles será un sábado o descanso contractual, el jueves será descanso legal obligatorio y el viernes el descanso ordinario.

Cuando un trabajador falta injustificadamente o por permiso no remunerado dos (2) días de la semana laborable perderá el derecho al pago de descanso legal obligatorio, si faltase tres (3) días injustificablemente o por permiso no remunerado perderá el derecho de pago de los días de descanso obligatorio y descanso contractual.

APARTE N° 1: Los turnos primero, segundo y tercero señalados en las letras a, b, y c., corresponden al sistema de turnos rotativos de operación de cinco (5) días. Los turno A, B, C, D señalados en las letras e, f, g y h corresponden al sistema de turnos rotativos de la operación continua de siete (7) días.

APARTE N° 2: Si el trabajador se encuentra laborando en los turnos A o C del régimen de Operación Continua de siete días y faltare injustificadamente o por permiso no remunerado dos (2) días de la semana laborable perderá el derecho al pago del día de descanso legal obligatorio y si falta por permiso no remunerado o por injustificadamente tres(3) días, perderá la semana completa.