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Caracas, 9 de Marzo de 2009

Ciudadano: Jorge Giordani

Ministro del Poder Popular para la Planificación y

Desarrollo .

Su Despacho.-

Apreciado hermano.

Después de saludarte, por esta vía, he tomado la iniciativa de hacerte esta sistematización teórica en torno a la problemática que vive CVG y las empresas básicas, con la plena confianza de que su contenido será considerado como una contribución al proceso evaluativo que debe acompañar cualquier decisión en torno a la grave situación que atraviesan dichas empresas y particularmente las del sector aluminio.

El balance necesario en el marco de la sistematización de las experiencias es un proceso que debe acompañar de rutina a nuestra gestión. Sin embargo, si de algo adolece la administración pública, es precisamente de evaluación-sistematización. Hemos heredado de la cultura puntofijista el expediente de “empezar de nuevo”, como circulo vicioso donde no hay continuidad en los planes, donde no hay visión global e integral de la problemática, donde no existe prospectiva estratégica.

De allí nuestro combate permanente a esa herencia nefasta para el proceso revolucionario, ya que ello justifica las incoherencias, las improvisaciones, la politiquería y las corruptelas. Al final no se establecen responsabilidades no hay culpables.

Este proceso lo he podido constatar en forma permanente en la función pública donde me he vinculado, particularmente en la experiencia de CVG y de Alcasa.

Por ejemplo, bajo la dirección de Víctor Álvarez y de Gilberto Buenaño, como presidente y vice-presidentes de CVG respectivamente, estando yo como Director Principal de la Corporación y presidente de Alcasa, como equipo en aquel entonces se planteó llevar a la práctica las orientaciones básicas del MIBAN para las industrias básicas en el marco de la soberanía productiva y tecnológica. De allí surge la propuesta de “reinventar la CVG”:

1.- Enfrentar las múltiples secuelas de los planes faraónicos de Gumersindo Rodríguez –CAP para Guayana, bajo la tutela de Sucre Figarella:

• Enfoque de desarrollo exógeno, se promovió la economía de enclave centrada en Puerto Ordaz, con graves asimetrías en el poblamiento y en la ocupación del territorio.
• Tendencia privatizadora y constitución de carteles (aluminio, oro, diamante) con vínculos nacionales e internacionales.
• Modelo mono-exportador, fundado en la industria extractiva y la producción de materia prima.
• Pasivos ambientales de todo tipo, que no solo comprometen la salud pública, sino que amenazan el bienestar de las futuras generaciones.
• Atomización y visión insular de las empresas.
• Lazos de dependencia y de tutela tecnológica por parte de las transnacionales.
• Contratos y convenios lesivos al interés nacional.
• Sindicalismo burocrático, centrado en el economicismo y en la manipulación de las reivindicaciones de los trabajadores.
• Diferenciación salarial de las élites tecnocráticas y exclusión social.

2.- Como revolucionarios a los que se nos encomendó la tarea de impulsar transformaciones en la región y en las empresas, asumimos el compromiso de desarrollar planes y programas que revirtieran el proceso reseñado anteriormente:

• Impulso del desarrollo endógeno-sustentable, desconcentrando el desarrollo industrial.
• Diversificación productiva, agregando valor aguas abajo, colocando en discusión la ampliación de la producción con aluminio primario (Línea V de Alcasa y VI de Venalum ) y en su lugar promover el complejo laminador .
• Propuesta de constitución de la corporación del aluminio, colocar en discusión el papel del LME y sustituirlo por el “PRECIO PAIS”, fundar una especie de OPEP del aluminio.
• Ruptura de la dependencia tecnológica y denuncia de los convenios que favorecía a las transnacionales (específicamente la no continuidad del memorando de entendimiento con Glencor para la V Línea de Alcasa).
• Enfrentamiento a los carteles y sus operadores político-sindicales.
• Desarrollo de las EPS como modalidad de construcción del nuevo tejido productivo rumbo al socialismo.
• Política de saneamiento y de mejora de las condiciones ambientales.
• Humanización del trabajo e impulso de la formación socio-política de los trabajadores.

Puedo testimoniar mi preocupación por la falta de continuidad en estas políticas, donde a menudo se invocan múltiples razones. Pero hay que destacar que hay aquí una herencia de la cultura Adeca: apenas se cambia un ministro pareciera que se cambia de gobierno y hay que comenzar de nuevo. Por supuesto, la curva de aprendizaje informándose suele llevar meses a igual que la conformación de los nuevos equipos, terminando en un tremendo problema de ingobernabilidad y carencia de respuestas oportunas ante las problemáticas.

En nuestro caso en CVG-Alcasa, formulamos un PLAN ESTRATEGICO 2007-2012 el cual fue aprobado tanto por la Junta Directiva de la empresa como por la casa matriz CVG, me supongo que reposa en el MPPD. Tan pronto como salí de la empresa parece ser que a todo el mundo se le olvidó lo que elaboramos, reclamo éste que tuve la oportunidad de hacerlo público en una asamblea con la comunidad alcasiana con motivo de la entrega de la presidencia el año pasado. En dicho plan están establecidas 7 líneas de trabajo ensambladas en 4 fases: sostenimiento operativo, normalización, ampliación y diversificación productiva. En concreto no se mantuvo la continuidad del esfuerzo sin explicaciones y hasta donde hemos podido conocer no se hizo un balance o evaluación del plan estratégico para modificarlo, cambiar de orientación, invalidarlo,etc,

En este caso, no se trata de una formulación personal, sino de una orientación institucional que está en correspondencia con las anteriores orientaciones del MIBAN e incluso se adelantó a algunos aspectos que se abordaron posteriormente en el PNSB (2008-2013). He conocido de declaraciones públicas y anuncios diversos donde para nada se refieren a la existencia de esta prospectiva estratégica aprobada en Alcasa. Al contrario, no salgo del asombro como de nuevo se piden auxilios financieros para arreglar a realazos una situación que requiere de visión integral, tal como lo dejamos en desarrollo a propósito de la cultura del ahorro y la productividad, igualmente demanda una perspectiva holística para insertar el sector del aluminio en red o cadena productiva,. Esta ausencia de continuidad en planes y proyecto se hace mucho más grave en las circunstancias donde los carteles como que han renovado sus propósitos de seguir gozando de las ventajas que da el negocio con el aluminio primario y están presionando con la construcción de V y VI línea, cuando sabemos que es inviable por el comportamiento del LME a la baja, por el impacto ambiental, por el alto consumo de energía y porque contradice la estrategia de diversificación productiva.

En este contexto aparece otra implicación que tiene que ver con viabilidad del negocio del aluminio en términos financiero:

n En CVG-Alcasa planteamos darle prioridad a la construcción del complejo laminador (láminas para la industria automovilística, aeronáutica, industria gráfica, envase para alimentos y medicina).

n En el año 2005-2006 firmamos una serie de cartas de intención con diversas empresas extranjeras que aceptando los nuevos términos de referencia conectadas con la soberanía productiva y tecnológica (la nación debe poseer más del 50% de las acciones, no pagar con materia prima, garantizar la transferencia de tecnología, entre otras condiciones) planteándose la construcción de las diversas plantas de laminación en un lapso que duraría entre 24 y 36 meses.

n Comparando el tiempo transcurrido y la no ejecución de dichos planes en función de la diversificación productiva, nos encontramos ahora frente a un proceso mundial recesivo que deteriora aún más los términos del intercambio del aluminio primario y aparece uno de los justificativos económicos de la estrategia diversificadora: las primas por productos laminados nos hubiese colocado en otra condiciones desde el ángulo financiero. ¿Quien asume la responsabilidad de no haber llevado adelante los proyectos que quedaron engavetados? ¿Quien asume el costo de oportunidad?

Otra línea de interpretación la remitimos a las relaciones de fuerzas, a los obstáculos político-ideológicos. Los dos enfoques o modelos de desarrollo enfrentados en sus múltiples connotaciones ( modelo sucre Figarella-PNSB, por ejemplo ) el conflicto de intereses en juego, la fuerza de los contendientes en cada escenario de las empresas, de CVG y de la región de Guayana, permite entender que el cambio en las relaciones de producción no es lineal, tampoco es a corto plazo ni se decreta, ya que se desatan fuerzas en conflictos que están presentes en un conjunto de escenarios y se implican variados actores que se oponen a los cambios:

n En el seno de los trabajadores y en la población en general

n En la pugna intersindical

n En la estructura gerencial de las empresas

n En las instancias gubernamentales regionales-municipales-CVG

Al construir el mapa de actores y sus relaciones, nos permitió valorar en el día a día la resistencia al cambio, las obstrucción y el sabotaje permanente, la guerra mediática que desarrollan los palangristas, la politiquería de algunos sindicalistas donde no se excluyen lo que se dicen “ bolivarianos”.

De nuevo el análisis situacional nos indica que en las empresas básicas tales vectores están presentes y pueden implosionar en la actual coyuntura originando un cuadro conflictivo mayor sino se rectifican los errores y se profundizan los cambios.

Aquí voy a realizar un paréntesis para hacer una propuesta para el conjunto de la administración pública, donde el MPPD tiene la rectoría. Las amenazas de crisis en el horizonte, el cuadros complejo como el que se vive en las empresas básicas y en Guayana en general, requiere de herramientas metodológicas de planificación y dirección que no puede seguir siendo la actual manera de hacer las cosas . En Alcasa, abrumados por las dificultades y los cientos de entuertos que heredamos (financieros, tecnológicos, organizativos, políticos – sindicales) nos vimos obligados a “planificar bajo presión” para poder sostener operativamente la planta. Más específicamente enfrentamos exitosamente un problema crucial en el suministro de carbón por el colapso de los equipos de envarillado en el segundo semestre del 2006. El trabajo en equipo y el seguimiento permanente estuvo animado por lecturas y discusiones, donde se incluyó un taller para los gerentes utilizando el texto traducido y socializado por el MPPD de los autores Jonathan Rosenhead y John Mingers:“METODO PARA ESTRUCTURAR PROBLEMAS EN CONDICIONES DE COMPLEJIDAD, INCERTIDUMBRE Y CONFLICTO”

No sólo por la resolución operativa de dicha problemática, sino por el cambio de mentalidad que resulta de esta experiencia formativa, recomiendo con urgencia una jornada como la que realizó el MPPD en el 2004 bajo el enfoque de PLANIFICANDO BAJO PRESION, para enfrentar los nuevos desafíos.

Como por supuesto, no se trata solamente de un problema metodológico, creo pertinente hacer una reconstrucción muy sumaria de las propuestas que trabajamos en CVG en el periodo 2005-2006, las cuales en nuestras opinión pueden sacar la reflexión y el debate de la actual polarización sindical - burocrática.

En esta reconstrucción no voy a seguir el orden histórico en que aparecieron los documentos, sino vamos a privilegiar su orden lógico para favorecer la comprensión de su carga ideológica, donde en la diversas etapas del proceso cogestionario fuimos profundizando su contenido hasta llegar al corazón del asunto: la puesta en discusión de la explotación del trabajo, la redefinición de la jornada laboral, el replanteo del enfoque sobre productividad y rentabilidad, en fin, responder a las interrogantes que plantea hoy la construcción socialista. Aquí se trata de reivindicar la memoria colectiva y las prácticas cotidianas del trabajador fabril en las condiciones específicas de CVG-Alcasa. De allí el orden en que aparecen los materiales:

-- Enfoque de desarrollo regional y refundación de CVG

-- Prospectiva estratégica del sector aluminio.

-- Declaración de Macagua, como base inicial del acuerdo sobre Cogestión

-- Plan Estratégico 2007-2012.

-- Balance y perspectiva de dos años de experiencia cogestionaria.

-- El debate en la Junta Directiva sobre los diversos tópicos tratados en la

experiencia de Alcasa.

-- Reseña periodística y gráfica de algunos hitos del proceso.

Todos estos puntos están respaldados por 8 ensayos, 180 boletines como Hojas de Cogestión, 6 micros de programas de televisión, más de 30 documentos internos, innumerables notas de prensa de los enemigos del proceso, es decir, lo que formulamos teóricamente lo llevamos a la práctica, lo que discutimos en junta directiva lo tratamos con los trabajadores en las asambleas del portón y cualquier investigador o analista puede con esta base documental adquirir una visión global y sistemática del conjunto de aspectos que hay que encarar si es que queremos producir cambios revolucionarios en Guayana.

Carlos Lanz Rodríguez

10 de Marzo de 2009